Jak przyciągnąć do firmy najlepszych ludzi?

"Potrzebuję najlepszych ludzi na rynku. Tylko z najlepszymi graczami osiągnę sukces biznesowy" - myśli prawie każdy lider, niezależnie od branży i doświadczenia. I pozornie nie ma w tym nic złego...

Jak zwykle istnieje "ale". Nie wszystko idzie po naszej myśli, gdy prowadzimy firmę - wiemy to doskonale, jeśli chodzi np. o sprzedaż. Nie inaczej jest z zespołem, kulturą i relacjami z pracownikami. Co więcej, choć 100% liderów twierdzi, że obszar ludzki jest kluczowy dla ich firmy, Ci sami (również 100%) chcą przekazać go komuś innemu ze względu na to, jak trudno jest nim kompetentnie zarządzać. Liderzy nie mają energii, czasu ani kompetencji do kierowania obszarem ludzkim w swoich organizacjach. Ale oczywiście chcieliby mieć najlepszy zespół na świecie.

Mit tzw. "A playerów"

Zacznijmy od kwestii "top performerów", "A-playerów", "top talentów", czy po prostu - gwiazd, które mają dołączyć do firmy i ją uratować. Najbardziej pożądanych kandydatów, którzy - według nas - powinni wejść do firmy i od razu osiągać najlepsze wyniki. Czy to recepta na zbudowanie dobrze mistrzowskiego zespołu? W rzeczywistości najczęściej NIE JEST.

To, o czym często zapominamy, to fakt, że osoby wyróżniające się w danej organizacji (strukturach, relacjach, narzędziach, celach), wcale nie muszą tak doskonale radzić sobie w innym środowisku. Niekoniecznie równie dobrze odnajdą się w innej organizacji, w innych warunkach. Jest to szczególnie prawdziwe, jeśli nie wprowadzimy tej osoby odpowiednio do jej pracy, czyli nie przeprowadzimy tzw. onboardingu. Nawet osoby z dużym doświadczeniem potrzebują kontekstu, wprowadzenia w struktury firmy, pokazania, jak działają inne zespoły lub jakie mamy procesy np. w sprzedaży, w obsłudze klienta czy w produkcie.

Zawsze jednak istnieje ryzyko, że osoba, która była tzw. graczem klasy A w innej firmie, nie odnajdzie się w naszej organizacji. Może to dotyczyć dopasowania kulturowego lub różnicy między zasobami firm. Na przykład osoby, które dobrze radzą sobie w korporacjach, często nie odnajdą się w małym startupie.

Co więcej, często wpadamy w pułapkę "EX" - ex-Google, ex-Meta, ex-Uber itp. Widzimy nazwy dużych marek na CV i z góry zakładamy, że ludzie, którzy pracowali w odnoszących sukcesy firmach, są najlepsi na rynku. Niestety nikt nie przeprowadzi rekrutacji za nas, tym bardziej poprzedni pracodawca. Musimy zadać sobie pytania: jak ta osoba przyczyniła się do sukcesu zespołu lub projektu? jaki był jej wkład i wpływ na wynik? z iloma osobami współpracowała, żeby odnieść sukces? Czyli sprawdzamy, czy sukces poprzedniego pracodawcy powstał DZIĘKI, czy POMIMO uczestnictwa w nim danego pracownika.

A co z graczami B?

Niektóre osoby są dobre w jednym wycinku pracy i kiepskie lub przeciętne w innych. Drugi typ tzw. gracza B to kto, kto wykonywał podobne, ale nieco mniejsze zadanie np. budował świadomość marki na lokalnym rynku, ale nigdy nie na obcym. Taki pracownik może się świetnie sprawdzić w danej roli, ponieważ ma już jakieś doświadczenia, a jednocześnie większa odpowiedzialność daje mu dużo motywacji.

Zarówno w przypadku pierwszego typu, jak i drugiego, kluczowe jest określenie przez managera, w jaki sposób najefektywniej wykorzystać potencjał pracownika. Należy jako określić oczekiwania i cele, sposoby ich monitorowania, kroki milowe i terminy. Ustalamy i projektujemy procesy, które będą potrzebne, żeby usprawnić pracę ludzi i zminimalizować ryzyko "wywalenia się" projektu. Dzięki temu z "graczy B", możemy stworzyć "zespół A".

Czy wciąż mamy rynek pracownika?

Rok 2023 i 2024 to dla wielu firm cięcie kosztów i masowe zwolnienia, w wyniku których na rynku pojawiło się wielu potencjalnych kandydatów. Nie oznacza to jednak, że z rynku pracownika staliśmy się rynkiem pracodawcy. Zapotrzebowanie pracodawców na wykwalifikowanych specjalistów jest wciąż większe, niż pula talentów. Mamy też do czynienia ze zjawiskiem wypalenia zawodowego, a do tego wyższy poziom życia powoduje tzw. "odchodzenie donikąd". Zwłaszcza doświadczone osoby decydują się na przerwę w karierze, a jeśli szukają nowego pracodawcy, to mocno zwracają uwagę na spójność wartości tzn. czy dana firma kierujemy się wartościami, którymi oni sami się kierują oraz czy pracując w danej firmie będą mogli prowadzić styl życia, który uważają za najbardziej odpowiedni. Według badania przeprowadzonego przez LinkedIn, 75% osób poszukujących pracy bierze pod uwagę markę pracodawcy przed złożeniem aplikacji do firmy.

Dlatego, aby konkurować o kandydatów, potrzebne jest zdefiniowanie kultury organizacyjnej oraz zadbanie o markę pracodawcy.

Pierwszy element, czyli kultura organizacyjna składa się z określenia:

• jakimi wartościami kierujemy się jako organizacja i jak te wartości realizujemy w praktyce np. jeśli naszą wartością jest rozwój, to finansujemy studia i szkolenia pracownikom
• jakie praktyki funkcjonują w naszej firmie, czyli w jaki sposób podejmujemy decyzje, w jaki sposób przekazujemy sobie informacje między zespołami, jak wygląda raportowanie itd.
• jakie zachowania w naszej organizacji są pożądane, jakie akceptowalne, a jakich nie akceptujemy jako zespół
• jak wyglądają interakcje między członkami zespołu

Drugi element, czyli marka pracodawcy budowana jest na:

• propozycji wartości dla pracowników (tzw. EVP - employee value proposition), czyli oferty, która wyróżnia nas od innych firm
• określeniu, jakie działania podejmujemy jako organizacja na zewnątrz, czyli np. angażujemy się w kampanie lub akcje, które pokazują nasze wartości
• ustaleniu jakimi kanałami budujemy markę pracodawcy, czyli np. że włączamy pracowników w dzielenie się ich wiedzą na firmowych kanałach społecznościowych
• zaprojektowaniu procesu rekrutacyjnego, który dba o doświadczenie kandydatów
• (w zależności od wielkości organizacji) zaprojektowaniu ścieżek rozwoju i cyklu życia pracowników w organizacji

Jest jeszcze jeden aspekt, o którym warto wspomnieć. Kiedy pracownicy są dumni z tego, że pracują dla danej organizacji, jest bardziej prawdopodobne, że zostaną z nią na dłużej. Skutkuje to niższą rotacją i niższymi kosztami dodatkowych rekrutacji.

Skuteczny plan zatrudnienia

Plan zatrudnienia (tzw. hiring plan) to mapa drogowa, która określa cele, procesy i strategie rekrutacji w firmie. Pomaga określić zapotrzebowanie na role, kiedy zatrudnić, kogo zatrudnić i jak monitorować postępy rekrutacji. Posiadając plan zatrudnienia wiemy, że zatrudniamy właściwe osoby we właściwym czasie i budujemy skuteczne, ale nieprzerośnięte zespoły.

Największym wyzwaniem jest fakt, że większość firm w ogóle nie posiada planu zatrudnienia. Dlatego poniżej lista, jak krok po kroku stworzyć pierwszy plan zatrudnienia dla organizacji:

1. Definiujemy role, których potrzebujemy w oparciu o cele firmowe i zespołowe i oceniamy, czy jesteśmy w stanie je zaadresować obecnym składem czy potrzebujemy pozyskać nowe kompetencje z rynku.
2. Następnie ustalamy managerów odpowiedzialnych za zatrudnienie (tzw. hiring managerów) - to najcześciej liderzy zespołów, do których odbywać się będą rekrutacje.
3. W kolejnym kroku definiujemy persony kandydatów dla każdej roli - jakie powinni mieć doświadczenie, jakie umiejętności związane z rolą, a jakie inter- / intrapersonalne.
4. Projektujemy proces rekrutacyjny dla każdej roli: liczbę etapów, co będziemy sprawdzać na każdym z nich, jakich osób z organizacji potrzebujemy do jej przeprowadzenia np. osoba techniczna, która sprawdzi kompetencje związane z rolą.
5. Określamy, co będziemy mierzyć w procesach rekrutacyjnych np. konwersja telefonów rekrutera, konwersja poszczególnych etapów, czas od rozpoczęcia procesu do zatrudnienia, koszt rekrutacji.