Kadra kierownicza średniego szczebla: dlaczego od niej zależy, czy firma się skaluje?

Kadra kierownicza średniego szczebla to managerowie, którzy kierują zespołami lub działami, ale sami raportują do zarządu albo dyrektorów: kierownicy działów, szefowie pionów, team leaderzy. W firmie zatrudniającej kilkadziesiąt lub kilkaset osób to oni przekładają cele zarządu na codzienną pracę ludzi i to przez nich wraca na górę informacja o tym, co dzieje się w zespołach. Od tego, jak działa ten poziom, w dużej mierze zależy, czy firma potrafi rosnąć bez stałego udziału właściciela w każdej decyzji. Poniżej wyjaśniamy, kiedy w firmie pojawia się kadra kierownicza średniego szczebla, z jakimi trudnościami mierzy się najczęściej i co pomaga jej dobrze działać.

Kiedy w firmie pojawia się kadra kierownicza średniego szczebla

W firmach liczących 20–50 osób zwykle po raz pierwszy pojawia się dodatkowa warstwa organizacji. Założyciel zaczyna przekazywać obowiązki, które wcześniej wykonywał sam, a liczba pracowników rośnie na tyle, że potrzebna jest osoba, która przejmie zarządzanie zespołem. Powstaje nowy układ relacji: założyciel, manager, pracownik. Założyciel staje się managerem managerów. Jak opisujemy w książce „Culturivy: The Power of Changing a Workplace”, właśnie na tym etapie kształtują się zachowania i nawyki, które później bardzo trudno zmienić.

W firmach liczących 50–150 osób kształtuje się zarząd albo stały zespół kluczowych managerów. Sposób, w jaki ci ludzie współpracują z prezesem, ich styl kierowania i ich rytuały zarządcze przenoszą się na relacje z podwładnymi. Na tym etapie żadna osoba nie jest już w stanie utrzymać bliskiej relacji z całym zespołem, nawet jeśli wszyscy pracują w jednym biurze. Kadra kierownicza średniego szczebla przestaje być dodatkiem do struktury i zaczyna decydować o tym, jak firma działa na co dzień.

Dlaczego skalowanie firmy zależy od kadry kierowniczej średniego szczebla

W wielu firmach, z którymi pracujemy, cele są jasne na poziomie zarządu i jego bezpośrednich podwładnych. Poziom niżej zaczynają się rozmywać i ludzie przestają wiedzieć, na czym się skupić. Rolą managerów średniego szczebla jest rozłożenie celów firmy na mniejsze i pokazanie każdemu handlowcowi i każdej osobie z obsługi klienta, jak ich praca wpływa na wynik. Chodzi o konkretną zależność, np.: jeśli zapytanie klienta ma zostać obsłużone w ciągu doby, a trwa to trzy dni, klient odchodzi, firma obniża ceny, a to obniża EBITDA.

Ten poziom działa też w drugą stronę. W książce Culturivy zwracamy uwagę, że managerowie średniego szczebla mają jedną z najtrudniejszych ról w organizacji. Przekazują w dół decyzje zarządu, nawet jeśli sami nie są do nich w pełni przekonani, a w górę przekazują negatywne opinie pracowników. Jeśli nie znają kontekstu decyzji i nie biorą udziału w ich podejmowaniu, trudno im zrobić jedno i drugie wiarygodnie.

Z czym najczęściej mierzy się kadra kierownicza średniego szczebla

Awans za kompetencje specjalistyczne

Na stanowiska kierownicze często trafiają najlepsi specjaliści. Mają wysoko rozwinięte kompetencje z poprzedniej roli, ale nie zawsze wiadomo, jakich kompetencji potrzebują do kierowania zespołem. Jeśli nikt tego nie sprawdzi przy awansie, braki w zarządzaniu ludźmi wychodzą dopiero w trakcie pracy. Nowo awansowany manager musi też zbudować zaufanie zespołu, w którym do niedawna był jednym z kolegów. Część osób mierzy się przy tym z syndromem oszusta: przekonaniem, że nie zasługuje na rolę i że wszyscy zaraz to odkryją.

Przejmowanie zadań w trakcie

Gdy obowiązki, które wcześniej wykonywała jedna osoba, trafiają do kilku managerów, rośnie ryzyko mikrozarządzania. Typowy objaw to „daj, poprawię”: manager przekazuje zadanie, a potem odbiera je, zanim pracownik skończy. Często słyszymy uzasadnienie: „zanim mu to wytłumaczę, trzy razy zrobię to sam”. Przy jednym zadaniu to prawda. Przy setnym oznacza, że manager wykonuje pracę zespołu, a zespół uczy się, że i tak ktoś za niego dokończy. Ludzie tracą poczucie wpływu na swoją pracę, a z naszych obserwacji wynika, że możliwość samodzielnego doprowadzenia zadania do końca należy do najsilniejszych czynników motywujących, obok wynagrodzenia.

Bywa też, że manager odbiera zadanie, bo pracownik kolejny raz nie radzi sobie z nim. Wtedy problemem jest brak otwartej rozmowy. Zamiast przejmować pracę bez słowa, warto nazwać sytuację: to już kolejny raz, termin i jakość nie są takie, jak ustaliliśmy, z czego to wynika.

Brak kontekstu

Główną pracą managera jest dawanie zespołowi kontekstu. Sama wiedza, jak wykonać proces, nie wystarcza. Liczy się to, że manager widział daną sytuację wielokrotnie, wie, gdzie inni popełniali błędy, i rozumie, jak firma reaguje na różne sposoby działania. Ten kontekst rzadko jest zapisany. Widać to dobrze przy zatrudnianiu doświadczonych osób: „masz trzydzieści lat doświadczenia w branży, tu jest laptop, działaj”. Nowa osoba zna branżę, ale nie wie, jak w tej firmie się raportuje, jakie decyzje może podejmować sama i co jest przyjęte zwyczajowo.

Delegowanie bez odbioru pracy

Właściciele, którzy przekazali obszar dyrektorowi i przez kilka lat nie sprawdzali efektów, czasem odkrywają, że sytuacja w tym obszarze jest bardzo zła. Podobny mechanizm działa poziom niżej. Gdy manager daje zadania i ich nie odbiera, ludzie szybko przestają je wykonywać, bo nie widzą, czy komukolwiek są potrzebne. Częstym przekonaniem jest też to, że dobrego pracownika nie trzeba rozliczać. Z naszych doświadczeń wynika odwrotnie: odebranie pracy i odniesienie się do niej jest dla pracownika także formą docenienia.

Co pomaga kadrze kierowniczej średniego szczebla dobrze działać

Jasny zakres roli

W metodzie Culturivy rolę managera opisujemy w czterech obszarach: organizowanie pracy, prowadzenie zespołu i poszczególnych osób, monitorowanie i egzekwowanie wykonania oraz współpraca z innymi zespołami. U managerów wyższego szczebla dochodzi do tego udział w tworzeniu strategii. Przy awansie albo zatrudnieniu warto sprawdzić, które z tych obszarów dana osoba już opanowała, a które wymagają wsparcia. Więcej o tym, jak oceniać takie kompetencje, piszemy w tekście o najważniejszych kompetencjach menedżerskich.

Granice decyzji

Częsty problem: manager deleguje odpowiedzialność za wynik, a pracownik wraca z każdym drobiazgiem, bo boi się podjąć decyzję. Pomaga ustalenie konkretnej granicy, np. decyzje powyżej określonego budżetu albo wymagające więcej niż trzech dni pracy trafiają do managera, a mniejsze pracownik podejmuje sam. Gdy ktoś przychodzi z podobnym pytaniem po raz trzeci, warto to nazwać i wskazać, że przy kolejnym takim przypadku decyduje samodzielnie albo pyta osobę z zespołu.

Wspólne zasady zespołu

Nowy manager może na początku ustalić z zespołem zasady współpracy, w tym listę zachowań akceptowanych i nieakceptowanych. Im mniej rzeczy uznaje się za oczywiste, tym lepiej. Jeśli prezentacja ma być gotowa w piątek, warto powiedzieć wprost, że materiały trzeba przesłać do środy, bo nowa osoba mogła przyjść z firmy o zupełnie innym tempie pracy. Liczy się też reakcja na odstępstwa. Najgorsze zachowanie, które manager akceptuje, wyznacza w praktyce dolną granicę kultury organizacyjnej zespołu.

Cele w tym samym formacie dla wszystkich

Przy przenoszeniu celów z poziomu zespołu na poszczególne osoby informacja o tym, po co jest cel i jak go osiągnąć, powinna docierać do każdego w tej samej formie. Cele zespołu warto też uzgodnić z innymi zespołami, które od niego zależą, bo działy firmy działają jak naczynia połączone.

Rytm i iteracje zamiast oceny „nadaje się albo nie”

Gdy delegowanie nie działa, pierwszą reakcją managera bywa myśl: „nie nadaję się do tego”. Skuteczniejsze jest oparcie delegowania na stałym cyklu: co miesiąc sprawdzać, co zadziałało, co nie i dlaczego, a po miesiącu lub kwartale wprowadzić korektę. Rozmowa dotyczy wtedy tego, co działa, a nie tego, kto zawinił. Taki rytm opisaliśmy szerzej w tekście o rytmie zarządzania.

Kontekst od zarządu

Kadra kierownicza średniego szczebla działa lepiej, gdy zarząd włącza ją w proces decyzyjny i wyjaśnia, skąd biorą się decyzje. Manager, który zna powody, potrafi je przekazać zespołowi i odpowiedzieć na pytania. Manager, który zna tylko komunikat, przekazuje go dalej bez przekonania.

Awans wewnętrzny czy manager z rynku?

Obie drogi mają swoje ryzyka. Manager z zewnątrz może nie pasować do kultury i zasad firmy, a nawet dobra rekrutacja nie gwarantuje wyników. Osoba awansowana z zespołu zna firmę, ale musi zbudować zaufanie byłych kolegów i pokazać, że potrafi podejmować decyzje. W tym drugim przypadku szczególnie pomagają regularne spotkania zespołu i otwarta komunikacja od pierwszych tygodni. Niezależnie od wybranej drogi warto pamiętać, że nietrafiona rekrutacja kosztuje firmę średnio 12 wynagrodzeń.

Wnioski

Kadra kierownicza średniego szczebla rzadko jest tematem rozmów zarządu, dopóki coś nie zacznie się psuć. Tymczasem to ten poziom decyduje, czy cele zarządu docierają do zespołów i czy właściciel może przestać uczestniczyć w każdej decyzji. Warto przyjrzeć się mu wcześniej: sprawdzić, czy managerowie wiedzą, za co odpowiadają, jakie decyzje mogą podejmować sami i skąd mają brać kontekst.

Najczęstsze pytania o kadrę kierowniczą średniego szczebla

Kto należy do kadry kierowniczej średniego szczebla?

Managerowie, którzy kierują zespołami lub działami, ale sami raportują do zarządu lub dyrektorów: kierownicy działów, szefowie pionów, team leaderzy. W mniejszych firmach często raportują bezpośrednio do właściciela.

Czym różni się kadra kierownicza średniego szczebla od wyższego?

Managerowie wyższego szczebla współtworzą strategię firmy. Kadra kierownicza średniego szczebla przekłada ją na cele zespołów, organizuje pracę, prowadzi ludzi, egzekwuje wykonanie i współpracuje z innymi działami.

Od jakiej wielkości firma potrzebuje managerów średniego szczebla?

Zwykle pierwsza warstwa managerów pojawia się w firmach liczących 20–50 osób, gdy założyciel nie jest już w stanie sam kierować wszystkimi pracownikami. W firmach liczących 50–150 osób ten poziom zaczyna decydować o sposobie zarządzania całą organizacją.

Jakie są najczęstsze problemy nowych managerów?

Brak kompetencji w zarządzaniu ludźmi po awansie z roli specjalisty, przejmowanie zadań od zespołu w trakcie ich wykonywania, budowanie zaufania byłych kolegów i syndrom oszusta.

Jak wspierać managerów średniego szczebla?

Określić zakres ich roli i granice decyzji, przekazywać im kontekst decyzji zarządu, ustalić stały rytm przeglądu pracy i rozwijać kompetencje w zarządzaniu ludźmi, zanim braki zaczną wpływać na zespół.

Porozmawiajmy o managerach w Waszej firmie

Managerom, którzy chcą uporządkować swoją pracę z zespołem, polecamy kurs Akademii Lepszej Pracy. Jeżeli zastanawiacie się, jak ułożyć poziom kierowniczy w swojej organizacji, możemy pokazać, jak robią to firmy o podobnej skali. Umów konsultację.