Chociaż książka “No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention” Reeda Hastingsa i Erin Meyer zdobyła w 2020 roku tytuł bestsellera New York Times, nie od razu trafiła na naszą firmową półkę lektur. Na pewno nie na tę z kategorii “must read każdego HRowca”, co najwyżej “ciekawostki”. Jednak kiedy kolejny partner zapytał, czy możemy “sprawić, żeby w jego firmie było tak, jak w Netflixie”, postanowiliśmy sprawdzić, na czym polega fenomen kultury organizacyjnej tego światowego giganta VOD.
O ile Reeda Hastingsa, CEO Netflixa, nie trzeba chyba nikomu przedstawiać, o tyle Erin Meyer jest niekoniecznie znana mainstreamowemu odbiorcy. Ta profesorka paryskiej INSEAD Business School w 2014 roku wydała “The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business”. Książka przedstawia zbiorcze dane z badań przeprowadzonych przez nią w ponad trzydziestu różnych krajach. Meyer opisuje tam ramy oceny różnych kultur, a następnie proponuje biznesowe strategie międzynarodowego sukcesu. Cały ostatni rozdział “No Rules Rules” jest analizą ekspansyjnych działań Netflixa przez pryzmat macierzy stworzonej przez Meyer.
Z “No Rules Rules” dowiadujemy się nieco więcej o przeszłości zawodowej samego Hastingsa. Bardzo często pojawiają się wątki z prowadzenia poprzedniej firmy - Pure Software. Historie z “poprzedniego życia” Hastingsa przedstawiane są z reguły jako negatywne przykłady na udowodnienie jakiejś tezy lub “lessons learned”. Jednak Pure Software nie jest przykładem porażki biznesowej - firma została sprzedana za pokaźną kwotę, która umożliwiła stworzenie Netflixa.
A ten, w obszarze streamingu i VOD, odniósł ogromny sukces, który utrzymywał się prawie nieprzerwanie aż do tego roku. W styczniu spółka zanotowała pierwszy duży spadek na giełdzie. W kwietniu - po ogłoszeniu utraty 200 000 użytkowników i estymacji, że kolejne 2 mln odejdzie w 2 kwartale 2022 - akcje giełdowe Netflixa w ciągu jednego dnia straciły na wartości o 38 proc.
Wcześniej, dobra passa Netflixa twała od 1999 roku. Spółka zwinnie przystosowała się wtedy do zmian na rynku i z klasycznych usług wypożyczania płyt DVD, przeszła do subskrypcji - modelu, opierającego się na doświadczeniu użytkownika i swobodnym dostępie do treści. Tego typu wolnościowe podejście widać również w radykalnym braku zasad (“no rules”) w zarządzaniu spółką. Jak podkreśla Hastings, Netflix to organizacja skupiona na wolności i braniu pełnej odpowiedzialności za projekty.
Książka “No Rules Rules” prezentowana jest jako opis kultury organizacyjnej, która stoi za sukcesem biznesowym Netflixa. Mamy jednak spore wątpliwości. Czy nie jest tak, że odpowiada za niego świetny i innowacyjny, jak na swoje czasy, model biznesowy? Bo kultura spółki - a zwłaszcza jej opis przedstawiony w książce - ma wiele wad, a przypisywanie jej roli w sukcesie finansowym spółki, jest chyba szukaniem związku tam, gdzie go nie ma.
Elementy kultury Netflixa: feedback, transparentność, zarządzanie przez kontekst a nie kontrolę - to wszystko strategie, które zdecydowanie mogą wspierać innowacyjność. Nielimitowane urlopy stają się coraz bardziej popularne i oczekiwane przez pracowników nie tylko w Dolinie Krzemowej, a krótka ścieżka decyzyjna realnie pozwala na szybsze działanie i reagowanie na zmieniające się otoczenie.
Jednak rzeczywistość jest bardziej złożona. Dobre hasła i ideały, które są źle realizowane, przestają być dobre. W tym kontekście dość niebezpieczne wydaje się nam, że Netflix - ze względu na sukces biznesowy - jest odbierany jako niepodważalny autorytet w obszarze ludzi. Czy brand, sukces biznesowy i ekspertyza w obszarze VOD, predestynują do bycia ekspertem z zakresu kultury organizacyjnej? Naszym zdaniem zupełnie nie.
Sposób myślenia, zgodnie z którym wysokie revenue = świetne miejsce pracy, jest nieprawdziwy i szkodliwy.
Róża Szafranek, CEO HR Hints
Jest bardzo wiele firm, które odniosły sukces, ale których kultury organizacyjne, szacunek do pracownika czy podejście do obszaru Talent oraz People & Culture, budzą wątpliwości.Tak, jak istnieją dobrze zarządzane firmy, których nie znajdziemy na pierwszych stronach gazet, bo mają za małe przychody i mało spektakularne sukcesy biznesowe, tak i w drugą stronę. To są dwa odmienne obszary.
Krok 1: “Zwiększ koncentrację talentów”
Reed Hastings słusznie na pierwszy plan wysuwa znaczenie i zasługę ludzi w sukcesie firmy. Wielokrotnie też podkreśla, jak ważna jest sprawiedliwa dystrybucja uwagi managerów między pracownikami. Chodzi o to, aby nie wpaść w pułapkę otaczania opieką i uwagą jedynie tych osób, które radzą sobie słabiej lub mierzą się z trudnościami. Słusznie zauważa, że top performerzy też potrzebują managerskiego zaangażowania, aby się rozwijać. Zdaje się jednak, że skupianie się na “słabszych” pracownikach nie jest problemem Netflixa - po prostu się ich zwalnia.
W książce przebija bezpardonowe podejście do ludzi, które ciężko przyjąć bez zastrzeżeń. Prezes Netflixa promuje strategię koncentracji talentów w firmie. Widzimy narrację polegającą na wyraźnym podziale na “gwiazdy” i “przeciętniaków”, których powinno się jak najszybciej usuwać z firmy, bo nie wnoszą odpowiedniej wartości i wystarczających efektów.
Skupienie na “gwiazdach” objawia się również w polityce wynagrodzeń. Netflix otwarcie komunikuje, że płaci najwięcej na rynku. To jedna ze strategii koncentracji talentów w Netflixie i zapobiegania ich ucieczki do innych, atrakcyjnych firm. Reed Hastings przyznaje, że woli zapłacić 10 razy więcej gwieździe, niż zatrudniać 10 całkiem dobrych specjalistów.
Teorię o koncentracji talentów Hasting opiera o swoje doświadczenie z początkowych lat Netflixa, kiedy razem z Patty McCord, szefową HR, byli zmuszeni zwolnić około 40 osób z 120-osobowej załogi. “Wszyscy wyjątkowo kreatywni, wykonujący świetną robotę i dobrze współpracujący z innymi, trafiali od razu na listę do zatrzymania” - pisze. Jednak w tamtych czasach zwalnianie napawało Hastingsa sporymi wątpliwościami. Obawiał się spadku motywacji w skurczonym i dociążonym zespole. Jak twierdzi - niesłusznie. “W ciągu kilku tygodni atmosfera znacznie się poprawiła. [...] Przyszły święta. Nagle mieliśmy znacznie więcej pracy - i o 30 procent mniej zatrudnionych. Ku mojemu zdumieniu tych samych 80 osób wyrabiało się ze wszystkim, pracując z jeszcze większą pasją, niż przedtem. Czas pracy się wydłużył, ale atmosfera była wspaniała”.
Ciężko jednoznacznie ocenić, co wydarzyło się w tamtym okresie w Netflixie, ale możemy sobie wyobrazić, że w obliczu recesji (historia przypada na kryzys dotcomów), zachowanie stanowiska, kiedy twoi koledzy zostają zwolnieni i jednocześnie niepewna przyszłość mogą być, na krótką metę, bardzo motywujące. Dziwne, że Hastings nie widzi relacji przyczynowo-skutkowej między swoimi decyzjami a zmianą u pracowników.
Na ostatnim etapie strategii Netflixa, której efektem ma być maksymalna koncentracja talentów w firmie znajduje się tzw. “test retencji”. Menedżerowie są zachęcani do regularnego stosowania tej praktyki wobec swoich pracowników, zadając sobie pytanie “czy walczyliby o utrzymanie danego pracownika” i zwalniając tych, dla których odpowiedź brzmi “nie”.
Prezes Netflixa sam stosuje test retencji i zwalnia nawet najbliższych, wieloletnich współpracowników. Nie jest niczym złym, że czasem dochodzimy do wniosku, że najlepiej będzie się rozstać. Firma, jak słusznie podkreślają autorzy książki, to nie rodzina. Metafora drużyny, zaproponowana w początkowych latach budowania Netlixa przez Patty McCord, jest znacznie bardziej trafiona.
Nie dziwią nas jednak oskarżenia o kulturę strachu w Netflixie. W zasadzie z dnia na dzień można zostać zwolnionym, ponieważ twój menadżer negatywnie odpowie na pytanie “Czy Sheila jest wspaniałą pracownicą?”. Tego typu mechanizm z pewnością tworzy ogromną presję i może prowadzić do nakręcającej się spirali strachu, nadmiernego stresu, przepracowania. Przecież zawsze można pracować lepiej i efektywniej. Koledzy osiągają spektakularne efekty, a ja od jakiegoś czasu nie miałem/am żadnego sukcesu. Czy zostanę zwolniony/a?
Nie bez powodu od lat w firmach stosuje się tzw. performance review, który ma prowadzić do sprawiedliwej oceny pracownika. Chodzi w nim o to, żeby pracownik wiedział, czego się od niego wymaga. Inaczej powstaje problem, który widać w Netflixie. Brakuje tu tego, co jest podstawową funkcją HRu - określenia jasnych oczekiwań i wymagań dla obu stron: pracodawcy i pracownika. Tymczasem tutaj menadżer jest jedynym decydentem w kwestii oceny pracownika, a to prowadzi do patologii.
Kontrowersyjne wydaje nam się też uzasadnianie testu retencji wysokimi kosztami zwyczajowych planów poprawy wyników. Zamiast tego Netflix woli przeznaczyć te pieniądze na “hojne odprawy” dla tych, którzy pracowali “wystarczająco dobrze”. Jednocześnie w dalszej części książki znajdziemy informację, że “hojne” odprawy w stylu Netflixa okazały się nielegalnie niskie, kiedy firma założyła oddział w Holandii.
Co jakiś czas przez skorupkę wizerunku jednego z najpotężniejszych brandów ostatnich lat, przebijają się głosy niezadowolonych pracowników. Szerokim echem odbił się artykuł The Wall Street Journal, w którym znajdujemy relacje ponad 70 pracowników Netflixa, a w artykule The Week czytamy, że niektórzy pracownicy postrzegają test retencji jako przykrywkę dla "zwykłej polityki firmowej", a zwolnienia jako bezduszne. Dlaczego w takim razie żadna ze zwolnionych w ten sposób osób nie pozwała do tej pory swojego pracodawcy? Być może dlatego, wszystkie proszone są o podpisanie oświadczenia, że tego nie zrobią.
Wydaje się, że Erin Meyer miała podobne wątpliwości, dlatego bezpośrednio pyta Hastingsa o kulturę strachu i to, jak jej zapobiega. CEO Netflixa odpowiada, że po pierwsze można wprost zapytać swojego menadżera, czy “walczyłby o niego”, a po drugie skupić się na uczeniu, pracy zespołowej i osiągnięciach.
Strategię Netflixa “zatrudniajmy najlepszych i płaćmy im najwięcej” można skwitować powiedzeniem: “Każdy skomplikowany problem ma proste rozwiązanie i jest ono błędne".
Marcin Nowak, People & Culture Partner HR Hints
Zwłaszcza, że na końcu tej strategii czai się “a resztę zwolnimy bez żalu”.Jest to niestety dość chwytliwe uproszczenie, które kusi pozorną łatwością decyzji menedżerskich. Zawiera kilka istotnych błędów. Po pierwsze: pieniądze to nie całość oferty dla pracownika, a ustawienie tak relacji de facto obniża zaangażowanie, tworząc czysto kontraktowy system wymiany. Po drugie: działania opisane zamieniają współpracę w rodzaj stałego wyścigu, w którym ostatni są rozstrzeliwani. Zamiast budowania zespołów - mamy “Hunger Games”. Nikt nie jest też najlepszy cały czas, a obniżoną skuteczność można podnosić. Organizacja z podejściem prezentowanym przez Netflixa może tracić wartościowych ludzi, z silną wiedzą domenową, którzy po prostu potrzebują wsparcia, by wrócić na ścieżkę wysokiej efektywności.Nie jest to sposób na budowanie wzajemnego zaufania - jeśli Netflix będzie mieć gorszy moment, pracownicy mogą potraktować pracodawcę symetrycznie. Zwłaszcza najlepsi, bo im będzie najłatwiej o nowe miejsce. Jest to także wyłącznie strategia na dobre czasy, gdy firma jest w stanie płacić najwięcej na rynku. Co się dzieje gdy sytuacja ekonomiczna się zmienia? Wygląda na to, że niedługo się dowiemy.
Krok 2: “Zmaksymalizuj szczerość”
Kultura Netflixa to kultura radykalnej szczerości. Opiera się m.in. na bezpośrednim feedbacku, udzielanym nawet publicznie, braku anonimowości np. w przypadku pisemnych ocen 360 oraz pełnej transparentności dotyczącej danych finansowych. Autorzy słusznie zaadresowali rolę otwartej komunikacji, także w przypadku zwolnień. Komunikaty w stylu “postanowił/a kontynuować karierę poza strukturami firmy” są w Netflixie niedopuszczalne. Buduje to niepotrzebne napięcie i tworzy tajemnicę, o której i tak - kuluarowo - wszyscy będą rozmawiać.
Wspomniany feedback zajmuje w kulturze Netflixa szczególnie ważne miejsce i trudno się z tym nie zgodzić. W pracy z naszymi partnerami, wiele czasu i energii poświęcamy, by pokazać liderom znaczenie i siłę tego narzędzia, a także dobre praktyki, jak właściwie udzielać, słuchać i przyjmować feedback. W wielu przytoczonych przez Reeda i Erin historiach widać, jak bardzo pozytywny wpływ ma informacja zwrotna udzielona we właściwy sposób i we właściwym czasie.
Jednak nasze wątpliwości budzi bardzo ostra forma egzekwowania feedbacku. Reed twierdzi, że brak lub rzadkie udzielanie informacji zwrotnej jest oznaką nielojalności pracownika. Spółka oczekuje od pracowników publicznego dzielenia się uwagami na temat pracy innych. Przykładowo w trakcie prezentacji dla kilkuset najważniejszych osób w firmie, twój kolega z pracy może - a nawet powinien - wstać i powiedzieć, że widać, że się stresujesz, a to negatywnie wpływa na odbiór. Możliwe, że “gwiazdom” na miarę Netflixa, taka uwaga w jakiś sposób pomoże wrócić na dobre tory i dalsza część prezentacji pójdzie gładko. Być może ich poczucie własnej wartości na tym nie ucierpi.
Trudno nam traktować tego typu praktyki jako uniwersalne narzędzie. Najczęściej taka sytuacja wpłynie negatywnie na pewność siebie pracownika, co raczej nie poprawi jego charyzmy.
Uwagę zwraca też praktyka nazywana w Netflixie “krąg informacji zwrotnych”. Początkowo przypominała trochę speed dating - pracownicy łączyli się w pary i udzielali sobie wzajemnie feedbacku, a potem następowała zmiana “stolika”. Później narzędzie ewoluowało. Menadżerowie zaczęli organizować wielogodzinne kolacje zespołowe, podczas których każdy przekazuje informacje zwrotne oraz krytykę na temat innych osób przy stole. Sam Reed porównuje tę praktykę do wizyt u dentysty - nieprzyjemnych, ale koniecznych. “Czekasz, aż będzie po wszystkim”.
Także cytowana w książce Sophie - francuska menadżerka ds. komunikacji pracująca w biurze w Amsterdamie - opisuje, jak trudnym przeżyciem była dla niej jej pierwsza ocena 360 na żywo. Jednocześnie przyznaje, że dzięki temu nadal pracuje w Netflixie. “Wieczór w Waldorfie [przyp. hotel, w którym odbyła się kolacja] zniosłam fatalnie, ale bez niego prędzej czy później oblałabym test retencji. Pewnie już nie pracowałabym w Netflixie”.
Stworzenie kultury feedbacku wymaga wprowadzenia wielu mechanizmów, ale przede wszystkim wymaga zbudowania zaufania i poczucia bezpieczeństwa.
Katarzyna Mierzejewska, Head of Interim Management HR Hints
Wprowadzone w Netflixie rozwiązania bazują na strachu (nie performujesz - wypadasz) i ciągłej niepewności (czy ja jestem wystarczająco dobry/a?). A przecież permanentny strach utrudnia myślenie kreatywne, wychodzenie z inicjatywą czy eksperymentowanie, co jest podstawą budowania firm technologicznych i innowacyjnych. Przy takim podejściu nie ma miejsca na gorsze dni, a pracownik w zasadzie ciągle trwa w napięciu. Pomimo powtarzanej zasady 4P, trudno doszukać się tutaj feedbacku dawanego z pozytywną intencją - po to, aby osoba mogła się poprawić czy wzrastać w swojej roli. Raczej po to, żeby eliminować niewystarczająco dobrych pracowników.
Krok 3: “Wyeliminuj większość narzędzi kontroli”
Polityka urlopowa, limity wydatków np. na podróże służbowe, czy obowiązek uzyskiwania zgód od przełożonych np. w przypadku podpisywania nowych kontraktów w większości firm są jasno określone przez regulamin znany wszystkim pracownikom. Nie w Netflixie. Spółka uważa tego typu zasady za niepotrzebne “narzędzia kontroli”, które negatywnie wpływają na kreatywność i ograniczają innowacyjność, na której tak bardzo jej zależy.
Netflix jest w stanie zaryzykować i narazić się na ewentualne koszty lub nieporozumienia, zamiast jasnego określenia zasad np. dotyczących wyboru hoteli lub restauracji na kolacje służbowe. “Kiedy zatrudniasz prawie samych świetnych pracowników, osiągających wysokie wyniki, możesz liczyć na to, że będą się zachowywać odpowiedzialnie” - twierdzi Hastings.
Nielimitowane urlopy to polityka coraz częściej stosowana przez firmy - zwłaszcza w branży technologicznej. To nierzadko oczekiwany przez kandydatów benefit, na który decyduje się wielu pracodawców, chcących pozostać atrakcyjnymi na konkurencyjnym rynku pracy. W Netflixie nielimitowany urlop obowiązuje już od 2003 roku, ale Hastings dzieli się w książce swoimi rozterkami przy wprowadzaniu tej “nie-zasady”.
Reed przedstawia je w malowniczym opisie dwóch koszmarów, które nawiedzały go w tamtym okresie. W jednym z nich, po wejściu do biura czekały na niego opustoszałe biurka i kurz zalegający na podłodze. W drugim biuro pełne przemęczonych pracowników-zombie. Dwie skrajności, które zawsze pojawiają się w dyskusji jako argumenty przeciwko nielimitowanym dniom wolnym. Stworzenie kultury, która pozwoli to zbalansować i osiągnąć zdrowy “złoty środek” to nie lada wyzwanie.
W przypadku Netflixa szczególnym zagrożeniem wydają nam się wątpliwości pracowników, co w zasadzie wypada, a co nie. Ile dni wolnego można wziąć w firmie, w której “słabi performerzy” są zwalniani z dnia na dzień na podstawie “testu retencji”?
Netflix słusznie podkreśla tutaj rolę menadżerów. Przykład idzie z góry - jeśli menadżer praktycznie nie bierze dni wolnych, zespół najpewniej zachowa się podobnie. Takim przykładem jest historia Donny, menadżerki z działu marketingu.
“Jak wskazuje jej Fitbit [przyp. opaska monitorująca parametry zdrowotne], poprzedniej nocy spała cztery godziny trzydzieści dwie minuty. Ślęczenie do późna i wczesne wstawanie, by spróbować uporać się z tonami zaległości, jak sama je nazywa, były jej codziennością. Donna nie była na urlopie, podczas którego ani trochę by nie pracowała od czterech lat, czyli od urodzenia pierwszego z dwójki dzieci. Wzięłam kilka dni wolnych, żeby odwiedzić matkę na Święto Dziękczynienia. Cały czas przesiedziałam w pralni, pracując”.
Dodaje, że kultura Netflixa ma wspaniałe ideały, ale czasem między teorią a praktyką zieje wielka przepaść, którą powinno zasypywać przywództwo dobrego lidera. Jednak w miarę jak Netflix się rozrasta, powstaje coraz więcej takich dziur, do których wzorce wymyślone przez Reeda i Patty najwyraźniej nie docierają.
Są one widoczne są we wspomnianej “nie-zasadzie” dotyczącej zatwierdzania podróży i wydatków służbowych. Netflix szczyci się brakiem jakichkolwiek polityk w tych obszarach, oprócz wspomnianej już “działaj w najlepszej interesie firmy” i jednocześnie “nie wydawaj więcej, niż sam/a prywatnie byś wydał/a”. Różnice w dotychczasowych doświadczeniach, a co za tym idzie, ocenie sytuacji różnych pracowników są nieuniknione.
Brak polityk w obszarze wydatków podkreśla i pogłębia różnice między pracownikami, które firma powinna starać się niwelować.
Weronika Żmudka, People Operations Partner HR Hints
Nie można udawać - zwłaszcza skalując firmę międzynarodowo - że te różnice nie występują.
Inną praktyką opisaną w kontekście “minimalizowania narzędzi kontroli” w Netflixie jest zasada: “kieruj za pomocą kontekstu, a nie kontroli”. Wyżsi rangą menadżerowie nie podejmują decyzji za swoich pracowników, ponieważ wierzą, że to oni mają największe kompetencje, by decydować w swoich obszarach. To, czym wspierają pracowników, to kontekst - informacja na temat strategicznych celów i kierunków, w jakim zmierza spółka oraz wizja miejsca, do którego zmierza. Netflix stosuje w tym przypadku analogię drzewa - CEO i top management to korzenie, reszta firmy to konary i korona drzewa.
Autorzy przytaczają szczegółowy opis procesu decyzyjnego stojącego np. za inwestycją w indyjski serial animowany “Potężny mały Bheem”. Aram Yacoubian, menadżer ds. pozycjonowania treści podjął decyzję o zakupie tej pozycji, chociaż miał wiele wątpliwości. Pomógł mu jednak kontekst nadany przez przełożonych i jako menadżer projektu, zdecydował się zakupić “Potężnego małego Bheema” oraz zainwestować sporą kwotę w podniesienie jakości animacji - tak, by dzieci na całym świecie mogły poznać historię tego indyjskiego bohatera. Animację obejrzało ponad 27 milionów widzów.
W tego typu sytuacjach, w jakiej znalazł się Aram, empowerment i decyzyjność menadżerów są dobre i atrakcyjne dla pracowników. Dają poczucie sprawczości. Na pewno mogą pozytywnie wpływać na szybkość wprowadzanych zmian i rozwój firmy.
Jednak - jak pokazuje np. test retencji - tam, gdzie polityki firmowe zastępowane są władzą skupioną w rękach jednej lub kilku osób, rodzi się patologia. Przy decyzjach dotyczących wydatków, brak polityki pogłębia różnice między pracownikami. A nielimitowany urlop, z założenia dający swobodę i elastyczność, zamienia się w brak urlopu, jeśli mamy menadżera, który w ogóle nie bierze wolnego (i jednocześnie jest jedyną osobą oceniającą, czy zachować nas w firmie czy nie). Innymi słowy, chwytliwy brak reguł promowany przez Netflixa wprowadza chaos, obawy i stres, które zasady i firmowa polityka mogłyby wyeliminować.
O (wielu) problemach słów kilka
Kiedy zapytamy niepracującego nigdy wcześniej studenta czy stażystę o to, z czym kojarzy mu / jej się brak reguł, usłyszymy, że to bez wątpienia miejsce, w którym najlepiej będą się czuły osoby kreatywne, twórcze, nieograniczane jakimiś tam absurdalnymi zasadami, regułami i regulaminami. Ale też, że generować to może chaos i bałagan. I nie ma w tym niczego złego ani zaskakującego. Dziwne jednak, że na tym - mocno jednak, trzeba przyznać - populistycznym przekonaniu opiera się również całe zarządzanie Netflixem, który jeszcze do niedawna był gigantem jeśli chodzi o regularny, niezaburzony niczym wzrost biznesowy. Mówimy o firmie zbudowanej i prowadzonej przez naprawdę doświadczonych managerów.
Patrząc z tej perspektywy, wręcz ujmująca jest naiwność, z jaką CEO Netflixa zakłada, że zarządzanie jest proste, bo wystarczy “najlepiej płacić ludziom”, “nie znosić żadnych - nawet chwilowych - kompromisów w poziomie dostarczanej pracy” i “natychmiast zwalniać tych, o których ich manager nie zechciałby w dowolnym momencie zawalczyć”.
Problem nie tylko jednak w tym, że brak reguł generuje chaos i prowadzi do podwójnych standardów. Problem również w tym, że w “czerwonej książce” Hastingsa, ponad brakiem reguł, jest jedna żelazna reguła - subiektywna opinia podjęta w odpowiedzi na jedno pytanie w jednej sytuacji - i możliwość zwolnienia pracownika na jej podstawie. Oczywiście, że to dobrze, że managerowie mają autonomię w działaniu. Ale nikt nie jest w stanie działać bez kontekstu, bez jasno postawionych oczekiwań i bez punktu odniesienia.
Problem także w całym szeregu pozostałych niejasności prowadzących do stresu, strachu i obaw. Brak jasnych zasad dotyczących wydatków firmowych. Brak nazwanych oczekiwań wobec pracowników. Brak granic postawionych w dawaniu feedbacku. Można by wymieniać bez końca. Nie byłam w środku w Netflixie i nie wiem, jak wygląda kultura tej firmy od środka - czy pracownicy faktycznie żyją jej wartościami, czy też nie. Wielu mówi, że kultura firmy w środku ma się znacznie gorzej niż ta, którą opisuje Hastings. Nie jest to niczym dziwnym, często relacje pracowników i szefów firm są od siebie różne.
Odnosząc się jednak do samego tekstu, trudno jest nie zauważyć niespójności logicznej, która wydaje się być podstawą Netflixowej komunikacji - nie można karać pracownika za nieznajomość reguł, których nie ma, bo nie istnieją w organizacji. I żadne młodzieńcze tęsknoty za budowaniem organizacji niczym nieograniczanych nie będą w stanie tego zmienić. Myślę, że dojrzali przedsiębiorcy (biznesowo i prywatnie), wiedzą, że reguły wprowadzają sprawiedliwość i istnieją po to, by grać ze wszystkimi fair i według tych samych uczciwych zasad.
Absolutnie zrozumiały jest dla dla mnie zachwyt książką Hastingsa i Meyer, bo wiele rzeczy - i to takich, które managerom z całego świata spędzają sen z powiek - wyjaśnia i upraszcza: zarządzanie, zatrudnianie, zwalnianie, awansowanie, ocenę performance’u pracowników. Udziela bardzo ogólnych i szeroko dobrze zrozumiałych odpowiedzi. Problem jednak w tym, że nie rozwiązuje tak naprawdę żadnego problemu.
- podsumowuje Róża Szafranek, CEO HR Hints.
.png)
