.png)
Wydaje się, że temat onboardingu (wdrażania nowego pracownika) został już opisany w masie publikacji, podcastów, wywiadów i książek. A jednak w wielu firmach jest on nadal niedoceniany i zwyczajnie słabo przeprowadzany.
Proces rekrutacji jest kosztowny i pochłania czas oraz uwagę co najmniej kilku osób w organizacji. Dlatego tak ważne jest, żeby nie zmarnować jego efektów. Żaden nowy pracownik nie może zacząć w pełni efektywnie dostarczać od pierwszego dnia. Szacunki są różne, ale według publikacji Harvard Business Review potrzeba nie mniej niż 3 miesięcy, aby odpowiednio wdrożyć osobę w organizacji, poprzez niezbędny kontekst, informacje i wdrożenie do nowego rytmu pracy. W przypadku liderów wyższego szczebla może to zająć ponad 6 miesięcy (źródło). Głównym celem onboardingu jest upewnienie się, że nowi pracownicy poradzą sobie ze swoimi obowiązkami, osiągną dobre wyniki, poczują się związani z misją i kulturą organizacji oraz nawiążą relacje ze współpracownikami.
Obszarem szczególnie zaniedbanym jest onboarding osób pełniących kluczowe funkcje kierownicze w organizacjach (C-level, dyrektor, wiceprezes). Choć wydawać by się mogło, że organizacje powinny być jak najbardziej zaangażowane we wdrażanie osób na wyższych stanowiskach, ponieważ to one są w stanie wprowadzać największą różnicę jakościową w organizacji - często tak nie jest.
Bycie seniorem nie oznacza osiągania wyników od pierwszego dnia pracy
Łatwo jest założyć, że liderzy wyższego szczebla nie potrzebują wdrażania, ponieważ są doświadczonymi profesjonalistami. Założyciele zatrudniają najlepszych menedżerów, aby mogli wnieść wartość, szybką zmianę i wiedzę specjalistyczną. I kusi założenie, że takie osoby powinny być natychmiast gotowe do pracy na 100%. To niestety one-way-ticket do słabszych wyników, zmniejszonej motywacji i potencjalnego odejścia z pracy.
Istnieje mylne przekonanie, że zatrudniając np. Dyrektora Sprzedaży, jesteśmy mniej wykwalifikowani w jego obszarze, więc niewiele możemy mu dać. Tymczasem najważniejszym celem onboardingu jest dostosowanie nowych ludzi do kultury, misji i wizji, a to najlepiej wiemy właśnie my, jako osoby osadzone w organizacji.
Biorąc pod uwagę seniority i szeroką perspektywę bardziej doświadczonych pracowników, ich proces wdrażania powinien być zaprojektowany w inny sposób niż w przypadku pracowników niższego szczebla. Musimy pamiętać, że to kluczowe dla nas osoby, które mają wywrzeć długofalowy wpływ i wprowadzić znaczące, strategiczne zmiany. Im wyższe stanowisko, tym więcej informacji trzeba przyswoić i lepiej zrozumieć całość mechanizmów rządzących firmą. A także czasami kwestionować status quo.
Etapy wdrażania seniorów
Onboarding bardzo często rozpoczyna się przed oficjalną datą rozpoczęcia pracy - co zwykle jest dobrym pomysłem, ale trzeba uważać na granice. Istnieje ryzyko nadużywania czasu i wiedzy nowej osoby. Bardzo często pojawia się pokusa, aby poprosić ją o „ogarnięcie” czegoś lub „bycie na telefonach” w okresie wypowiedzenia u obecnych pracodawców. Tymczasem najczęściej jest tak, że im wyższe stanowisko, tym większe prawdopodobieństwo, że dana osoba będzie chciała dokończyć projekty u obecnego pracodawcy.
Plan 30-60-90
Oczywiście osoba zatrudniona na stanowisku kierowniczym będzie musiała przejść przez standardowe zadania onboardingowe, briefingi dotyczące procesów ludzkich, kultury, rytmu organizacji. Jeśli założymy, że po pierwszych 3 miesiącach (=90 dniach), taka osoba powinna być gotowa do samodzielnego działania, podejmowania dobrych decyzji i bycia w zgodzie z misją, wizją i kulturą, to musimy przygotować bardzo dobry plan na pierwsze 30, 60 i 90 dni. Taki plan na pierwsze 90 dni powinien koncentrować się przede wszystkim na ludziach, strategii i kulturze.
Czego można oczekiwać po 30 dniach:
- załatwienie wszystkich formalności (umowy, sprzęt, dostęp)
- ukończone wszystkie szkolenia online
- znajomość podstawowych procesów w firmie
- znajomość struktury, powiązań i zależności
- poznanie zespołu i jego obowiązków (na poziomie 1:1 i skip level)
- spotkania z kluczowymi stakeholderami
- zrozumienie misji, wizji i kultury firmy
- znajomość kluczowych wskaźników KPI w swoim obszarze
- przegląd finansów i budżetów w swoim obszarze
Pomiędzy 30 a 60 dniem, przechodzimy od ogólnego zrozumienia biznesu do głębszego zagłębienia się we własne obszary seniora. To moment, kiedy nowa osoba powinna zacząć wnosić swój wkład - czas na stawianie i weryfikowanie hipotez.
Czego można oczekiwać po 60 dniach:
- poznanie i zrozumienie oczekiwań
- poznanie wyników swojego zespołu i poszczególnych osób
- sprawdzenie, czy obecna konfiguracja zespołu/obszaru jest skuteczna
- wygenerowanie pierwszych wyników poprzez sięgnięcie po tzw. low-hanging-fruits
Dni 61-90 to czas na wprowadzenie pierwszego wkładu do długoterminowej strategii organizacji.
Po 90 dniach możemy oczekiwać:
- wszystkich wizyt w innych biurach / spółkach zależnych
- pierwszych decyzji dotyczących zespołu, procesów, misji i wizji obszaru oraz budżetów
- redefinicji celów dla zespołu
- informacji zwrotnych i zaleceń dotyczących obszaru i całej firmy
90 dni może wydawać się długim okresem dla szybko zmieniającej się lub rozwijającej się firmy, ale w perspektywie długofalowej, kiedy myślimy o wpływie pracownika na organizację na przestrzeni kolejnych lat - inwestycja 90 dni to naprawdę niewiele.
Potwierdzają to wyniki ankiety Egon Zehnder z 2013 roku. Spośród 588 liderów wyższego szczebla, 47% odpowiedziało, że potrzebuje 3 miesięcy, aby skutecznie objąć nowe role - 53% wskazało 6 miesięcy.
