Szkolenia dla managerów nie działają wtedy, gdy firma traktuje je jako całą zmianę. Manager wraca z sali z nową wiedzą, ale następnego dnia pracuje w tym samym kalendarzu, z tymi samymi spotkaniami i według tych samych zasad rozliczania. Po kilku tygodniach wraca do starych nawyków. Szkolenie przynosi efekt, gdy stanowi jeden z elementów wdrożenia: z jasnym celem, narzędziem do codziennej pracy, stałym rytmem i osobą, która pilnuje, żeby nowy sposób działania przetrwał. Poniżej opisujemy, co w tym zakresie widzimy w pracy z ponad 350 organizacjami.
Skąd w HR Hints przekonanie, że sama wiedza nie wystarcza?
Róża Szafranek, CEO HR Hints, zaczynała jako HR-owiec, później pracowała jako manager i dyrektorka na etacie, a następnie współtworzyła firmę, którą sprzedano większemu graczowi i włączono w struktury korporacji. Przeprowadzanie ludzi przez kolejne zmiany przekonało ją, że transformacja nie dzieje się dzięki inspirującym wystąpieniom, pojedynczym spotkaniom ani szkoleniom. Dzieje się dzięki dłuższej pracy operacyjnej, w której ktoś nie tylko udziela rad, ale wchodzi do firmy i razem z zespołem wprowadza zmiany. Na tym podejściu Róża zbudowała HR Hints.
Róża zwraca też uwagę na to, jak firmy wybierają tematy rozwojowe. W dużych organizacjach pojawiają się kolejne mody: była faza na szkolenia z prezentacji, na transformację ESG, na big data, a dziś na AI. Bardzo rzadko pada przy tym pytanie, co ma być wynikiem zmiany. Jaką organizacją firma chce się stać i czego jej dziś brakuje? Bez odpowiedzi na to pytanie nawet bardzo dobre szkolenie nie ma się do czego odnieść.
Dlaczego szkolenia dla managerów nie przynoszą efektów: cztery mechanizmy
1. Szkolenie nie zmienia warunków, w których manager pracuje
W książce „Culturivy: The Power of Changing a Workplace” Róża Szafranek opisuje ograniczenie, z którym mierzy się każdy dział HR. Zespół odpowiedzialny za ludzi szkoli, prowadzi warsztaty, zbiera dane i rekomenduje rozwiązania. Długofalowy efekt tych działań zależy jednak od czynników, na które HR nie ma wpływu: budżetu i codziennych decyzji podejmowanych na poziomie zarządczym. To, czy praktyki z warsztatu wejdą do codziennej pracy, rozstrzyga każdy manager z osobna. Gdy w kalendarzu pojawiają się pilniejsze sprawy, nowe praktyki przegrywają.
2. Wiedza bez nawyku i bez celu
Ten sam mechanizm Róża opisuje na przykładzie narzędzi. Firmy wdrażają systemy do zarządzania zadaniami, ale nikt nie buduje nawyku korzystania z nich i nie mówi, po co je wprowadzono. W książce podkreśla też, że ludzie przenoszą stare nawyki do nowych rozwiązań, dlatego obok szkolenia potrzebna jest komunikacja: dlaczego firma coś zmienia, czemu ma to służyć i jak z tego korzystać na co dzień. Manager po szkoleniu z feedbacku wie, jak prowadzić rozmowę. Jeśli jednak w jego tygodniu nie ma miejsca na rozmowy 1:1, wiedza zostaje w notatkach.
3. Stara ścieżka pozostaje otwarta
Podczas webinaru „Kontroluj chaos organizacyjny”, prowadzonego przez Różę dla MyBenefit, jeden z ekspertów zwrócił uwagę na zjawisko, które dotyczy każdej zmiany. Jeśli firma zostawia dotychczasowy sposób działania „na wszelki wypadek”, ludzie z niego korzystają. Każdy wyjątek obsłużony po staremu potwierdza, że stara ścieżka nadal obowiązuje. Po szkoleniu z wyznaczania celów manager, który dalej rozlicza zespół „na oko”, nie ponosi żadnych konsekwencji, więc nie ma powodu, żeby cokolwiek zmieniać.
4. Nikt nie pilnuje zmiany po starcie
Na tym samym webinarze Róża użyła określenia „strażnik zmiany”: osoba lub funkcja, która jest w stanie utrzymać nowy sposób działania. Zwróciła uwagę, że regularne przeglądy i sojusze zbudowane na początku słabną, gdy osoba prowadząca zmianę dostaje kolejne projekty. Szkolenie kończy się w dniu, w którym trener wychodzi z sali. Zmiana w zachowaniu managerów potrzebuje kogoś, kto przez kolejne miesiące sprawdza, czy nowe praktyki działają.
Kiedy szkolenie dla managerów ma sens?
Samo szkolenie ma swoją wartość. W książce „Culturivy” Róża pisze, że wiedza i świadoma nauka zarządzania pomagają managerom unikać pułapek, np. przenoszenia stylu foundera na całą organizację. Szkolenie działa jednak wtedy, gdy towarzyszą mu inne elementy wdrożenia:
- cel opisany jako zmiana w codziennej pracy, np. każdy manager co miesiąc prowadzi rozmowy 1:1 z całym zespołem,
- narzędzie, z którego manager korzysta następnego dnia po szkoleniu, np. arkusz celów albo schemat rozmowy,
- rytm, w którym nowa praktyka pojawia się regularnie, np. cotygodniowe raportowanie postępów,
- konsekwencja, czyli zamknięcie starej ścieżki i reakcja, gdy ktoś próbuje ją obejść,
- przegląd po miesiącu lub kwartale, na którym zespół sprawdza, co działa, a co trzeba poprawić.
Dobrze pokazuje to przykład, który na webinarze MyBenefit podała jedna z ekspertek. Przy wdrożeniu elektronicznych teczek pracowniczych w firmie zatrudniającej 250 osób zaplanowała cztery miesiące pracy i spotkanie z zarządem po każdym miesiącu. Na każdym takim spotkaniu omawiała wykonane prace, aktualny etap i przyczyny ewentualnych opóźnień. Zmiana miała swój plan, rytm i osobę, która za nią odpowiadała.
Co widzimy we wdrożeniach HR Hints
W spółce technologicznej zatrudniającej ponad 180 osób zarząd zgłosił się do nas z dwoma tematami: poprawą jakości zarządzania i uporządkowaniem rekrutacji. Liderzy mieli tytuły menedżerskie, ale ich kalendarze wypełniała praca operacyjna. Odpowiedzialności nakładały się na siebie, a część zadań nie miała właściciela.
Wspólnie z zarządem uporządkowaliśmy trzy obszary: podział obowiązków i ścieżki raportowania, zależności między liderami oraz rytm pracy i zasady rozliczania z zadań. Żadna z tych zmian nie wymagała nowego systemu ani budżetu na narzędzia. Wymagała decyzji zarządu i konsekwencji w ich egzekwowaniu przez pół roku.
Efekty współpracy:
- koszty operacyjne spadły o 15% w ciągu sześciu miesięcy,
- efektywność zespołu wzrosła o 8%,
- liderzy odzyskali do 10 godzin tygodniowo, które wcześniej pochłaniała praca operacyjna,
- koszt pozyskania jednego pracownika spadł o 19%.
Szczegóły tej współpracy opisaliśmy w case study o optymalizacji kosztów operacyjnych. Według danych z wdrożeń metody Culturivy® zaangażowanie zespołów sięga ponad 95%, a rotacja spada o 17%. Na takie wyniki składają się miesiące pracy nad tym, jak firma stawia cele, rozlicza efekty i rozmawia z ludźmi.
Zanim kupisz kolejne szkolenie: pięć pytań kontrolnych
- Co konkretnie managerowie mają robić inaczej za trzy miesiące i jak to sprawdzisz?
- Z jakiego narzędzia skorzystają następnego dnia po szkoleniu?
- W jakim stałym spotkaniu lub raporcie pojawi się nowa praktyka?
- Kto w firmie odpowiada za to, żeby zmiana przetrwała, i ile ma na to czasu?
- Co się stanie, gdy manager wróci do starego sposobu działania?
Jeśli na trzy z tych pytań nie znasz odpowiedzi, firma kupuje wiedzę bez planu na jej wykorzystanie. Więcej o tym, jak utrzymać zmianę po jej uruchomieniu, piszemy w tekście o zarządzaniu zmianą w organizacji.
Najczęstsze pytania o skuteczność szkoleń dla managerów
Dlaczego szkolenia dla managerów nie zmieniają ich zachowań?
Po szkoleniu manager wraca do tych samych warunków pracy. Jeśli firma nie zmienia kalendarza, zasad rozliczania i sposobu podejmowania decyzji, nowa wiedza nie ma gdzie się zakorzenić.
Czy warto inwestować w szkolenia dla kadry kierowniczej?
Tak, jeśli szkolenie jest częścią szerszego wdrożenia z celem, narzędziem, stałym rytmem i osobą odpowiedzialną za utrzymanie zmiany. Jako samodzielne działanie daje wiedzę, ale rzadko zmienia codzienną pracę.
Jak sprawdzić, czy szkolenie przyniosło efekt?
Przez obserwację codziennej pracy, a nie ankietę po zajęciach. Warto sprawdzić np., czy managerowie regularnie prowadzą rozmowy 1:1, czy cele zespołów są zapisane i rozliczane oraz czy zarząd widzi zmianę w wynikach zespołów.
Czym różni się szkolenie od wdrożenia?
Szkolenie przekazuje wiedzę i umiejętności. Wdrożenie obejmuje zmianę procesów, narzędzi i zasad pracy oraz przegląd efektów w kolejnych miesiącach. W HR Hints szkolenie bywa jednym z kroków wdrożenia, prowadzonym przez osobę, która zostaje w firmie na czas zmiany.
Ile trwa utrwalenie zmiany w sposobie zarządzania?
To zależy od skali zmiany. W opisanej spółce technologicznej koszty operacyjne spadły o 15% w ciągu sześciu miesięcy konsekwentnej pracy. Kluczowe jest, żeby zespół regularnie, np. co miesiąc, sprawdzał, co działa, a co wymaga poprawy.
Zmiana, która zostaje w firmie
Jeśli Twoja firma ma za sobą kolejne szkolenia, a managerowie wciąż pracują po staremu, zacznijmy od diagnozy. Sprawdzimy, co blokuje zmianę w codziennej pracy, i zaproponujemy plan, który zespół będzie w stanie utrzymać. Umów bezpłatną 30-minutową konsultację.
.png)
