Optymalizacja kosztów operacyjnych o 15%: co konkretnie zmieniliśmy w strukturze?

W spółce technologicznej zatrudniającej ponad 180 osób koszty operacyjne spadły o 15% w ciągu sześciu miesięcy. Nie zaczęliśmy od przeglądu wydatków pozycja po pozycji. Zaczęliśmy od pytania, kto za co odpowiada i komu raportuje. Ten tekst pokazuje, jak wyglądała optymalizacja kosztów operacyjnych oparta na zmianie struktury organizacyjnej, i które liczby udało się dzięki niej poprawić.

Punkt wyjścia: 180 osób i liderzy, którzy zamiast zarządzać, wykonują

Klient to spółka technologiczna należąca do grupy holdingowej. W momencie, w którym zaczęliśmy współpracę, firma została bez doświadczonych osób odpowiedzialnych za sprawy związane z HR i równolegle prowadziła kilka złożonych projektów restrukturyzacyjnych. Zarząd zgłosił się do nas z dwoma tematami: poprawą jakości zarządzania oraz uporządkowaniem rekrutacji.

Obraz, który zastaliśmy, powtarza się w firmach tej wielkości. Liderzy mieli tytuły menedżerskie, ale ich kalendarze wypełniała praca operacyjna. Odpowiedzialności nakładały się na siebie, więc część zadań robiły dwie osoby, a część nie miała właściciela. Raportowanie do inwestora wymagało za każdym razem osobnego zrywu, bo dane trzeba było zbierać od nowa.

To kosztuje, choć rzadko widać ten koszt w zestawieniu wydatków. Płaci się za niego godzinami najdroższych osób w firmie.

Dlaczego optymalizacja kosztów operacyjnych zaczyna się od podziału odpowiedzialności

Kiedy firma szuka oszczędności, najczęściej otwiera zestawienie kosztów i schodzi w dół listy. Ta droga daje szybki, jednorazowy efekt i nie zmienia niczego w sposobie pracy. Po kwartale koszty wracają, bo wrócił mechanizm, który je generował.

Drugie podejście polega na sprawdzeniu, ile kosztuje obecny podział ról. Ile godzin tygodniowo lider poświęca na zadania, które powinien wykonywać ktoś inny. Ile decyzji czeka, bo nie wiadomo, kto ma je podjąć. Ile pracy powtarza się w dwóch zespołach.

Róża Szafranek, założycielka HR Hints, pisała o tym w felietonie dla Forbesa: „Nie budujesz wielkiej firmy ani wspaniałego zespołu dzięki energii”. Powtarzalność, stałe punkty kontaktu z zespołem i kalendarz przeglądów robią w organizacji więcej niż kolejny zryw przed spotkaniem z inwestorem. W tej spółce dokładnie tego brakowało.

Zmiana struktury organizacyjnej: co dokładnie przestawiliśmy

Pracowaliśmy na trzech poziomach.

Rozdział obowiązków i odpowiedzialności. Przypisaliśmy każdy obszar do konkretnej osoby i uporządkowaliśmy ścieżki raportowania liderów. Zniknęły zadania bez właściciela oraz zadania z dwoma właścicielami.

Struktura zespołu i zależności między liderami. Ustaliliśmy, kto z kim współpracuje, kto kogo rozlicza i gdzie przebiegają granice między zespołami. To najtrudniejsza część, bo dotyka pozycji konkretnych ludzi w firmie.

Rytm pracy i zasady rozliczania z zadań. Wprowadziliśmy stałe punkty: przeglądy, spotkania, sposób raportowania postępów. Zasady rozliczania pracowników z pracy przestały zależeć od tego, który lider je stosuje.

Żaden z tych ruchów nie wymagał nowego systemu ani budżetu na narzędzia. Wymagał decyzji zarządu i konsekwencji w ich egzekwowaniu przez pół roku.

Rytm firmy i raportowanie: skąd wzięło się 10 godzin tygodniowo

Najbardziej wymierny efekt dotyczy czasu liderów. Po zmianie odzyskali do 10 godzin tygodniowo, które wcześniej pochłaniały im działania operacyjne. To ponad jeden dzień pracy w tygodniu, na każdą osobę na stanowisku menedżerskim.

Równolegle w spółce utrwaliły się nowe standardy raportowania i komunikacji, zarówno wewnątrz firmy, jak i w relacji z inwestorem. Przygotowanie danych przestało być projektem. Stało się czynnością.

Sprawdź to u siebie w pięć minut. Zapytaj trzech swoich liderów, ile godzin w minionym tygodniu poświęcili na zadania, których nikt inny nie mógł zrobić, a ile na te, które ktoś inny mógł przejąć. Jeśli druga liczba jest wyższa, umów bezpłatną 30-minutową diagnozę. Pokażemy, gdzie w Twojej strukturze siedzą te godziny.

Mniejszy zespół, wyższa efektywność: uczciwy rachunek

Nie będziemy tego owijać: częścią tych 15% jest mniejszy zespół. Po uporządkowaniu struktury spółka zatrudniała 167 osób zamiast ponad 180, przy jednoczesnym wzroście efektywności o 8%.

Warto rozumieć kolejność. Nie zaczęliśmy od decyzji o redukcji, po której dopiero szukalibyśmy uzasadnienia. Zaczęliśmy od zmapowania odpowiedzialności, a dopiero uporządkowana struktura pokazała, gdzie praca się dubluje i które role powstały doraźnie, żeby załatać konkretną sytuację sprzed dwóch lat.

Wzrost efektywności o 8% przy mniejszym zespole oznacza, że pozostałe osoby nie przejęły po prostu cudzej pracy. Przestały wykonywać część własnej, która nie była nikomu potrzebna.

Jeśli stoisz przed podobną decyzją, zajrzyj też do naszego tekstu o tym, jak przeprowadzić zwolnienie pracownika. Sposób przeprowadzenia takiej rozmowy decyduje o tym, ile firma zapłaci za nią później, w postawach zespołu, który zostaje.

Rekrutacja: 19% mniej za każdą zatrudnioną osobę

Drugim obszarem współpracy była rekrutacja. Dopasowaliśmy proces do specyfiki poszczególnych ról, realiów rynku oraz możliwości zespołu i hiring managerów.

Efekty: pracownicy poświęcali średnio o 5 godzin mniej na rozmowy rekrutacyjne, a koszt pozyskania jednej osoby spadł o 19%.

Ten drugi wskaźnik pokazuje mechanizm, który działa w obie strony. Rozbudowany proces rekrutacyjny nie jest darmowy, bo płacą za niego godzinami wszyscy, których wciąga się do rozmów. Więcej o liczeniu takich kosztów znajdziesz w tekście o tym, jak mierzyć efektywność w HR.

Co z tego wynika dla firmy 20–150 osób

Opisana spółka miała ponad 180 osób, ale mechanizm nie zależy od skali. Cztery sygnały, że optymalizacja kosztów operacyjnych w Twojej firmie powinna zacząć się od struktury, a nie od budżetu:

• Twoi liderzy pracują w projektach zamiast prowadzić zespoły.
• Przygotowanie raportu dla zarządu lub inwestora za każdym razem wymaga osobnej mobilizacji.
• Ta sama decyzja wraca na kilka spotkań, bo nie wiadomo, kto ją podejmuje.
• Firma urosła w ostatnich dwóch latach, a role dokładano doraźnie, bez przeglądu całości.

Jeśli rozpoznajesz przynajmniej dwa punkty, praktyczne wskazówki znajdziesz w naszych tekstach o optymalizacji kosztów w firmie od strony procesowej oraz o delegowaniu zadań pracownikom. Pełne zestawienie liczb z opisanego wdrożenia jest w case study.

A jeśli wolisz od razu sprawdzić, gdzie w Twojej organizacji zostają pieniądze: umów bezpłatną 30-minutową konsultację albo zobacz, jak działa nasze wsparcie w zarządzaniu zespołem.

FAQ

Ile trwa optymalizacja kosztów operacyjnych oparta na zmianie struktury?
W opisanym wdrożeniu współpraca trwała sześć miesięcy i objęła zarówno zarządzanie, jak i rekrutację. Pierwsze efekty w kalendarzach liderów widać wcześniej, bo zmiana zasad raportowania działa od momentu wdrożenia.

Czy da się obniżyć koszty operacyjne bez redukcji zatrudnienia?
Część efektu pochodzi z odzyskanego czasu liderów i tańszej rekrutacji, więc tak, część oszczędności powstaje bez zmian w zatrudnieniu. W opisanym przypadku zespół zmniejszył się ze 180 do 167 osób i było to jedną ze składowych wyniku.

Od czego zacząć zmianę struktury organizacyjnej?
Od spisania, kto realnie odpowiada za poszczególne obszary, i porównania tego z tym, co wynika ze schematu organizacyjnego. Rozjazd między jednym a drugim wskazuje miejsca do uporządkowania.

Skąd wiadomo, że wzrost efektywności o 8% to nie efekt większego obciążenia ludzi?
Wskaźnik rósł równolegle z odzyskiwaniem czasu przez liderów i uproszczeniem procesu rekrutacji. Zespół przestał wykonywać część pracy, która się dublowała.

Czy takie wdrożenie wymaga zatrudnienia dyrektora HR na etat?
Nie. W tej spółce pracowaliśmy w modelu wsparcia zewnętrznego przez sześć miesięcy, przejmując na ten czas komunikację z pracownikami oraz reprezentowanie spółki w ramach funkcji HR grupy.