Gdy manager odchodzi z dnia na dzień, w pierwszych 30 dniach firma ma do wykonania trzy zadania: utrzymać bieżącą pracę i relacje z klientami, spisać, co naprawdę robiła ta osoba, i podjąć przemyślaną decyzję o następcy. Najczęstszy błąd to szybkie obsadzenie stanowiska pod presją, zanim ktokolwiek sprawdzi, czego zespół potrzebuje. Poniżej opisujemy plan na pierwszy miesiąc i to, co warto zmienić, żeby następne odejście nie zatrzymało firmy.
Dlaczego odejście jednego managera potrafi zatrzymać pół firmy?
Róża Szafranek, CEO HR Hints, opisuje sytuację, którą zespół HR Hints często widzi w organizacjach. Z firmy znika kluczowy manager, bo zachorował albo po prostu złożył wypowiedzenie. Wcześniej nikt się tym nie martwił. Od pięciu lat nie był na urlopie, był zawsze dostępny, wszyscy uważali go za zaangażowanego i oddanego. Panowało przekonanie, że on „odpoczywa w pracy”. Każdy ma jednak swój limit, a firma dowiaduje się o tym w dniu, w którym na biurku zostaje pusty kalendarz i skrzynka pełna niedokończonych spraw.
Róża nazywa to testem autobusu. Pytanie brzmi: co się stanie, jeśli jedna osoba nagle przestanie pracować w firmie? Jeśli nieobecność jednego człowieka zatrzymuje cały proces albo całą organizację, firma tego testu nie zdaje.
Róża zwraca uwagę, że problem rzadko leży w samym odejściu. Odejście staje się problemem biznesowym, gdy razem z managerem znika wiedza, której nikt nie spisał, gdy klienci rozmawiali tylko z nim albo gdy to on sprawiał, że zespół dowoził wyniki. Najsłabiej opisanym poziomem w wielu firmach jest właśnie średnia kadra: ludzie, którzy dostają najwięcej zadań, odpowiadają przed zarządem i jednocześnie radzą sobie z rotacją i codziennymi problemami zespołu.
Plan na pierwsze 30 dni po odejściu managera
Dni 1–3: ustal, co nie może czekać
Pierwsze dni służą temu, żeby nic ważnego nie przepadło. Przejrzyj z zespołem kalendarz, skrzynkę i listę zadań osoby, która odeszła. Wypisz sprawy z terminem, rozmowy z klientami w toku i decyzje, na które ktoś czeka.
Na tym etapie potrzebna jest jedna osoba odpowiedzialna za zespół do czasu decyzji o następcy. Podział obowiązków „każdy po trochu” sprawia, że po tygodniu nikt nie wie, kto co przejął. Osoba pełniąca obowiązki nie musi być przyszłym managerem. Musi mieć jasno określony zakres i termin.
Dni 1–7: porozmawiaj z zespołem i z kluczowymi osobami
Zespół dowie się o odejściu tak czy inaczej. Lepiej, żeby usłyszał od zarządu, co wiadomo, kto czasowo przejmuje obowiązki i kiedy pojawi się kolejna informacja. Gdy zarząd milczy, ludzie zaczynają szukać informacji w plotkach.
Równolegle warto porozmawiać indywidualnie z osobami, na których opiera się praca zespołu. Róża opisuje sytuacje, w których kilka osób przychodzi do zarządu z zapowiedzią: jeśli ten dyrektor odejdzie, odejdziemy razem z nim. Po odejściu managera takie deklaracje mogą przybrać realną formę. Rozmowa 1:1 pozwala sprawdzić, kto czuje się niepewnie i czego potrzebuje, żeby zostać. Nie każdą prośbę trzeba spełnić, ale każdą warto znać, zanim padnie wypowiedzenie.
Dni 4–14: spisz, co naprawdę robił manager
Opis stanowiska rzadko pokrywa się z tym, czym zajmowała się konkretna osoba. Przez dwa tygodnie zbierz informacje od zespołu, klientów i współpracowników z innych działów:
- w jakich spotkaniach uczestniczył i które z nich prowadził,
- jakie decyzje podejmował samodzielnie, a z jakimi przychodził do zarządu,
- z którymi klientami i partnerami utrzymywał relację osobiście,
- jakie raporty przygotowywał i komu je przekazywał,
- które sprawy rozwiązywał „po swojemu”, bez opisanego sposobu działania.
Róża przytacza częstą prośbę z rekrutacji: „potrzebujemy drugiej Haliny, bo Halina jest świetna”. Zanim firma zacznie szukać klona, powinna nazwać, co dokładnie Halina robi dobrze w obsłudze klienta, w sprzedaży czy we współpracy z innymi. Bez tego nie da się ani zastąpić człowieka, ani ocenić kandydatów.
Dni 10–20: sprawdź, gdzie jeszcze firma wisi na jednej osobie
Odejście managera to dobry moment, żeby przeprowadzić test autobusu w całym zespole. Róża pyta wprost: jeśli nie wiemy, jak wygląda rozmowa osoby z działu obsługi klienta z klientem, jak chcemy ją zastąpić? Jeśli nie mamy spisanych kroków sprzedaży, jak zarządzimy ryzykiem odejścia jedynego handlowca?
Zapytaj też, na ile istniejące procedury pomogłyby, gdyby zabrakło połowy zespołu. W wielu firmach procedury istnieją tylko na papierze, a codzienna praca przebiega według niespisanych nawyków. Sytuacja po odejściu managera pokazuje, które z nich warto opisać w pierwszej kolejności.
Dni 20–30: podejmij decyzję o następcy
Po trzech tygodniach zarząd wie już, czego zespół potrzebuje. Zwykle ma do wyboru trzy drogi:
- awans osoby z zespołu, jeśli ktoś ma kompetencje do zarządzania ludźmi, a nie tylko najlepsze wyniki merytoryczne,
- rekrutację z rynku, jeśli w zespole nie ma takiej osoby, a firma ma czas na rzetelny proces,
- zewnętrznego managera na okres przejściowy, jeśli zespół potrzebuje prowadzenia od razu, a rola wymaga uporządkowania przed obsadzeniem jej na stałe.
Każda z tych dróg ma swoje ryzyka. Awans bez przygotowania do roli stawia nowego managera w trudnej sytuacji: ma zespół, ale nie ma narzędzi, żeby go prowadzić. Rekrutacja dobrego kandydata na stanowisko kierownicze zwykle trwa miesiącami, a pośpiech podnosi ryzyko błędu. Róża nazywa taką decyzję drogim błędem: zatrudnienie osoby bez sprawdzenia jej kompetencji, rozstanie po pół roku lub po roku i wynik, którego w tym czasie nikt nie dowiózł. Według oferty rekrutacyjnej HR Hints koszt nietrafionej rekrutacji wynosi średnio 12 wynagrodzeń.
Zewnętrzny manager wchodzi do firmy na określony czas, przejmuje prowadzenie zespołu i porządkuje rolę, zanim trafi do niej nowa osoba. Jak wygląda taka współpraca od środka, opisaliśmy w tekście o pierwszych 90 dniach z interim managerem.
Co zmienić, żeby następne odejście nie było kryzysem
Po pierwszym miesiącu sytuacja zwykle się stabilizuje. To moment, w którym łatwo wrócić do starych nawyków. Kilka zmian sprawia, że kolejne odejście, urlop czy choroba nie zatrzymają firmy.
Rytm raportowania. Ludzie powinni wiedzieć, co mają robić, i w stałym rytmie rozliczać się z efektów, np. co tydzień, na spotkaniu albo w krótkim dokumencie. Róża podkreśla, że narzędzie ma tu drugorzędne znaczenie. Firmy często wdrażają systemy do zarządzania zadaniami, ale bez nawyku i bez jasnego celu nikt z nich nie korzysta.
Opisane procesy w najważniejszych obszarach. Wystarczy zacząć od tych, które przy odejściu managera okazały się najbardziej zależne od jednej osoby: relacji z kluczowymi klientami, sprzedaży, raportowania do zarządu.
Co najmniej dwie osoby, które znają każdy kluczowy obszar. W książce „Culturivy: The Power of Changing a Workplace” Róża Szafranek opisuje tę zasadę na przykładzie systemów w firmie: każdy z nich powinien mieć co najmniej dwóch administratorów, żeby w razie odejścia jednej osoby druga mogła przejąć jej zadania. Ta sama logika dotyczy wiedzy o klientach, procesach i decyzjach.
Plan sukcesji dla ról kluczowych. Firma nie musi mieć gotowego następcy dla każdego stanowiska, ale powinna wiedzieć, kto i w jakim czasie mógłby przejąć najważniejsze role. Różnice między sukcesją rodzinną a menedżerską opisaliśmy w tekście o procesie sukcesji w firmie.
Róża zwraca uwagę na przekonanie, które najczęściej blokuje te zmiany. Działa podobnie jak odkładanie wizyty u lekarza: dopóki nie sprawdzę, jestem zdrowy. Lepiej nie zaglądać do procesów, bo może się okazać, że bez jednej osoby nic nie działa. Odejście managera i tak to pokaże, tyle że w najmniej wygodnym momencie.
Najczęstsze pytania o odejście managera
Co zrobić w pierwszym dniu po odejściu managera?
Ustal, które sprawy mają najbliższe terminy, i wyznacz jedną osobę, która czasowo przejmuje odpowiedzialność za zespół. Tego samego dnia przekaż zespołowi, co wiadomo i kiedy pojawi się kolejna informacja.
Kto powinien przejąć obowiązki managera po jego odejściu?
Do czasu decyzji o następcy jedna osoba z jasno określonym zakresem i terminem. Może to być członek zespołu, przełożony managera albo zewnętrzny manager. Rozproszenie obowiązków między wiele osób zwykle prowadzi do tego, że część spraw nie ma właściciela.
Czy awansować najlepszą osobę z zespołu?
Tylko wtedy, gdy ma kompetencje do prowadzenia ludzi albo firma zapewni jej przygotowanie do nowej roli. Najlepsze wyniki merytoryczne nie świadczą o umiejętności zarządzania zespołem.
Czym jest test autobusu w firmie?
To sprawdzian odporności organizacji na nagłą nieobecność jednej osoby. Firma zdaje test, jeśli po odejściu, urlopie lub chorobie kluczowego pracownika procesy działają dalej, a zespół wie, kto przejmuje jego zadania.
Jak zabezpieczyć firmę przed odejściem kluczowego managera?
Opisać najważniejsze procesy, wprowadzić stały rytm raportowania, zadbać o to, żeby każdy kluczowy obszar znały co najmniej dwie osoby, i przygotować plan sukcesji dla ról, od których zależą wyniki firmy.
Porozmawiajmy o Twojej sytuacji
Jeśli w Twojej firmie właśnie odszedł manager albo widzisz, że wiele spraw zależy od jednej osoby, porozmawiajmy. W HR Hints przeprowadziliśmy przez zmianę ponad 350 organizacji. Wiemy, jak zabezpieczyć bieżącą pracę zespołu i jednocześnie uporządkować rolę, zanim trafi do niej nowa osoba. Umów bezpłatną 30-minutową rozmowę i sprawdź, czy w Twojej sytuacji sprawdzi się zewnętrzny manager.
.png)
