Ukryte koszty złej organizacji pracy: gdzie firma traci czas, energię i pieniądze?

Koszty złej organizacji pracy rzadko pojawiają się w budżecie jako osobna pozycja. Rozkładają się na godziny spędzone na spotkaniach bez decyzji, na tę samą pracę wykonywaną równolegle przez dwa zespoły, na procesy, w których każdą sprawę zatwierdza prezes, i na kontrole powtarzane w trzech działach. Da się je jednak policzyć, jeśli spojrzy się na firmę przez trzy zasoby: czas, energię i pieniądze. Poniżej pokazujemy, gdzie najczęściej je widzimy w projektach HR Hints, dlaczego zarząd zwykle ich nie dostrzega i od czego zacząć ich odzyskiwanie.

Dlaczego koszty złej organizacji pracy są niewidoczne

W wielu firmach, z którymi pracujemy, zarząd analizuje koszty osobowe przez listę płac, a koszty operacyjne przez faktury. Sposób, w jaki praca jest zorganizowana, nie ma własnej linii w raporcie finansowym, więc rzadko trafia na agendę. Wielu managerów w ogóle nie łączy organizacji pracy z wynikiem firmy. Porządkowanie procesów kojarzy im się z biurokracją albo z działaniami HR prowadzonymi dla samego porządku.

Często słyszymy też argument skali: „jesteśmy za mali na procedury, nie chcemy być korporacją”. W praktyce porządkowanie pracy nie polega na tworzeniu procedur. Polega na wyłapywaniu sytuacji, w których dwie osoby robią to samo albo zespół od tygodni wykonuje zadania, które straciły sens, tylko nikt tego jeszcze nie sprawdził.

Trzecia przyczyna wynika z historii firmy. Organizacje, które przez lata rosły na dobrej koniunkturze, przyzwyczaiły się, że klient przychodzi sam. Przy rosnących przychodach nikt nie przyglądał się temu, czy dodatkowe procesy, partnerzy zewnętrzni i kolejne warstwy zatwierdzania są potrzebne. Gdy przychody przestają rosnąć, okazuje się, że marża była do poprawy od dawna, tylko nikt na nią nie patrzył.

Gdzie firmy tracą czas, energię i pieniądze

Czas: spotkania, na których odczytuje się dane

Jeden z najczęstszych przykładów to spotkanie zamykające tydzień lub miesiąc, na którym dziesięć osób przez cztery godziny referuje liczby, które każdy mógłby przeczytać wcześniej: sprzedaż, utrzymanie klientów, marżę, prognozę EBITDA. Rozmowa o wnioskach, czyli o tym, co zrobić z tymi liczbami, zwykle się nie odbywa, bo brakuje na nią czasu. Podobnie wygląda sytuacja, w której kluczowi managerowie spędzają pół dnia w każdym tygodniu na spotkaniu statusowym. Gdyby każdy uzupełnił dane wcześniej i przyszedł przygotowany, spotkanie mogłoby trwać godzinę.

Energia: lider w centrum wszystkich procesów

Energia to coś innego niż czas. Chodzi o wysiłek lidera potrzebny do spinania procesów, które powinny działać bez niego. Przykład z praktyki: firma meblarska zatrudniająca około 300 osób ma w logistyce, spedycji, sprzedaży i marketingu mniej więcej 70 nazwanych i opisanych procesów. Prezes uczestniczy w 60 z nich. Poświęca na nie swój czas i swoje kontakty, a cała organizacja staje się zależna od jednej osoby. Jego dłuższa nieobecność staje się dla firmy poważnym zagrożeniem. Podobny układ widzimy na niższych szczeblach: u szefów działów, pionów i zespołów.

Pieniądze: ta sama praca wykonywana kilka razy

Najłatwiej policzyć dublowanie się pracy. Typowy przykład to zamówienie weryfikowane trzy razy: przez spedycję, zakupy i logistykę. Bywa też, że pracownik przez tydzień przygotowuje raport, który równoległy zespół ma już gotowy. Nikt z tych ludzi nie pracuje źle. Brakuje sposobu, w jaki informacja przepływa między zespołami, więc ta sama praca powstaje dwa razy.

Pozory zaangażowania

Osobną kategorią są zachowania, które wyglądają na zaangażowanie, ale nie przekładają się na wynik: maile wysyłane wieczorami, logowanie się po godzinach, częste zabieranie głosu na spotkaniach. Lider odbiera je jako dostępność i zaangażowanie zespołu. Zwykle nikt nie robi tego celowo. Ludzie są po prostu przyzwyczajeni, że ocenia się ich po widoczności, a nie po efektach.

Jak policzyć koszty złej organizacji pracy

W projektach HR Hints zaczynamy od pięciu pytań, które warto zadać przed jakąkolwiek optymalizacją:

1. Z czego żyje firma i na co gra w tym roku? Organizacje podobnej wielkości w tej samej branży mogą mieć zupełnie inne cele. Jedna gra na EBITDA i chce ograniczyć wydatki. Druga wchodzi na trzy nowe rynki i świadomie wydaje więcej, żeby zwiększyć przychody lub GMV. Odpowiedź „chcemy rosnąć” nie wystarcza do podjęcia żadnej decyzji kosztowej.
2. Jakie działania prowadzą do tych celów? Wydatek, który rok wcześniej był rozsądny, np. wyjazdy zwiększające szanse sprzedażowe, w roku nastawionym na rentowność może już nie mieć uzasadnienia.
3. Jak ludzie powinni pracować, żeby te cele osiągnąć? Chodzi o to, żeby pracowali skutecznie i grali na wspólny cel, a nie o to, żeby pracowali więcej.
4. Jakie procesy są potrzebne? Powtarzalne mechanizmy warto nazwać i opisać, bo bez tego nie da się sprawdzić, które się dublują.
5. Ile czasu, energii i pieniędzy pochłaniają poszczególne procesy? Na tym etapie widać, gdzie można odzyskać marżę.

Najtrudniejszy bywa czwarty krok. Firma, która nie ma opisanych procesów, nie dojdzie do piątego, bo nie ma czego mierzyć. Dotyczy to zwłaszcza branż konkurujących kosztami, np. produkcji, która musi rywalizować z rynkami o znacznie niższych kosztach wytwarzania. Tam koszty logistyki, magazynu i spedycji da się wyłapać tylko na poziomie opisanych procesów.

Jakie efekty daje uporządkowanie pracy

W firmie technologicznej zatrudniającej ponad 180 osób uporządkowanie procesów obniżyło koszty operacyjne o 15%. Liderzy odzyskali do 10 godzin tygodniowo, koszt zatrudnienia spadł o 19%, a efektywność wzrosła o 8%. Szczegóły opisaliśmy w case study optymalizacji kosztów operacyjnych.

Uporządkowanie pracy nie musi oznaczać redukcji zatrudnienia. W jednym z bieżących projektów część pracowników logistyki, obszaru kosztownego dla firmy, przechodzi do spedycji, gdzie potrzebne są podobne kompetencje. Firma nie zatrudnia nowych osób z zewnątrz i daje rozwój ludziom, których już ma.

Dlaczego wdrożenie zmian idzie opornie

Większość firm, z którymi pracujemy, wie, co chce poprawić. Trudniej jest to utrzymać. Z naszych doświadczeń wynika, że opór pojawia się przy praktycznie każdej zmianie, także u osób, które same zamówiły projekt. Na poziomie deklaracji wszyscy się zgadzają. Gdy przychodzi do zmiany codziennej pracy, zespół przyjmuje postawę „zobaczymy, ile to wytrwa”.

Pomaga kilka rzeczy:

• Rezygnacja z obawy przed egzekwowaniem. Opowieści o firmach, które raz ustawione działają same, zwykle nie wytrzymują bliższego przyjrzenia się. Tam, gdzie system działa, ktoś go pilnuje, tylko nie zawsze jest to widoczne z zewnątrz.
• Ktoś, kto pilnuje zmiany. Osoba, która wraca do tematu za tydzień, za miesiąc i za kwartał, pokazuje zespołowi, że zmiana nie jest jednorazową akcją.
• Konkretny sposób wykonania. Informacja zwrotna często nie działa, bo pracownik wie, co ma zrobić, ale nie wie jak. Wtedy lepiej sprawdza się wspólne odebranie pierwszych telefonów od klientów albo zaproszenie pracownika na spotkanie, na którym zobaczy, jak to wygląda w praktyce.
• Odpowiedzialność za to, na co ludzie mają wpływ. Jeśli handlowiec pozyskuje klienta, ale nie ma wpływu na jego utrzymanie, warto rozdzielić te cele między osoby albo zespoły. Manager średniego szczebla może pokazać każdemu pracownikowi, jak jego praca przekłada się na wynik: np. jeśli zapytanie klienta ma zostać obsłużone w ciągu doby, a trwa to trzy dni, klient odchodzi, firma obniża ceny i spada EBITDA.
• Przegląd procesów w stałym rytmie. Najlepiej raz w miesiącu, najrzadziej raz na kwartał. Wiele efektów widać dopiero po pełnym cyklu.

Dobrze działa też otwarta rozmowa z zespołem o tym, że firma ma zarabiać. W wielu organizacjach managerowie odbierają takie komunikaty jako presję. Tymczasem z perspektywy pracowników to prosta zależność: firma, która nie zarabia, nie zapewni im ani premii, ani stabilnej pracy.

Wnioski

Koszty złej organizacji pracy nie pojawiają się w żadnym raporcie, więc łatwo uznać, że ich nie ma. Widać je dopiero wtedy, gdy zarząd przyjrzy się konkretnym procesom: kto w nich uczestniczy, ile razy ta sama czynność jest powtarzana i ile godzin managerów pochłaniają spotkania bez decyzji. Taką analizę warto przeprowadzić w spokojnym momencie, zanim spadek wyników wymusi cięcia.

Najczęstsze pytania o koszty złej organizacji pracy

Czym są ukryte koszty złej organizacji pracy?

To straty czasu, energii i pieniędzy, które nie mają osobnej pozycji w budżecie: długie spotkania statusowe, dublowanie się pracy między zespołami, nadmiar etapów zatwierdzania i zależność procesów od jednej osoby.

Jak policzyć koszty złej organizacji pracy?

Najpierw warto ustalić cele firmy na dany rok, potem działania i procesy, które do nich prowadzą, a na końcu policzyć czas, energię i pieniądze, które te procesy pochłaniają. Bez opisanych procesów policzenie strat jest bardzo trudne.

Od czego zacząć porządkowanie organizacji pracy?

Od odpowiedzi na pytanie, na co firma gra w tym roku: na rentowność, przychody czy ekspansję. Od tej decyzji zależy, które wydatki i procesy mają uzasadnienie.

Czy optymalizacja organizacji pracy oznacza zwolnienia?

Nie musi. Często bardziej opłaca się przesunąć pracowników z obszarów kosztownych do tych, w których brakuje ludzi o podobnych kompetencjach, zamiast zatrudniać nowe osoby z zewnątrz.

Jak często przeglądać procesy w firmie?

Najlepiej raz w miesiącu, najrzadziej raz na kwartał. Krótszy cykl pozwala szybciej zauważyć, które zmiany przynoszą efekt.

Porozmawiajmy o kosztach organizacji pracy w Waszej firmie

Orientacyjną skalę możliwych oszczędności sprawdzisz w kalkulatorze oszczędności ROI. Jeżeli chcecie przyjrzeć się procesom w swojej organizacji, możemy pokazać, jak taką analizę przeprowadzały firmy o podobnej skali. Umów konsultację.