Firmy nie mają problemu, który można by określić jako „brak interim managera”. Mają problem pod tytułem „koszty operacyjne rosną szybciej niż przychody”, „drugi kwartał z rzędu nie dowozimy celów” albo „od trzech miesięcy nikt nie odpowiada za sprawy związane z HR”. Interim manager to doświadczony menedżer, który na określony czas wchodzi do organizacji z prawem do decyzji i odpowiedzialnością za wynik biznesowy. Poniżej trzy sytuacje, w których firmy wydają pieniądze na coś innego, choć rachunek zamknęłoby właśnie takie rozwiązanie.
Dlaczego problem i rozwiązanie rzadko się spotykają
Problem zawsze ma nazwę biznesową: marża, rotacja, opóźniony launch, niezrealizowany plan sprzedaży. Rozwiązania szuka się natomiast w kategoriach, które rynek zdążył opisać: szkolenie, agencja rekrutacyjna, konsulting, kolejny system do zadań. Interim management jest w Polsce kategorią młodą i słabo opisaną, więc po prostu nie pojawia się na liście opcji.
Skutek jest taki, że firma kupuje produkt dopasowany do objawu, a nie do przyczyny. Poniżej pokazujemy to na trzech konkretnych przykładach, z liczbami z naszych wdrożeń.
Problem pierwszy: firma urosła, a marża została w tyle
Struktura zaprojektowana pod trzydzieści osób przy stu przestaje działać. Widać to najpierw w kosztach: dwa zespoły robią równolegle to samo, decyzje utykają u zapracowanego managera, a każde odejście wymusza nową rekrutację, bo nie ma komu przejąć jej obowiązków.. Przychody rosną, ale koszt ich wytworzenia rośnie szybciej.
Co firmy zwykle kupują: szkolenie z delegowania, nowe narzędzie do zarządzania zadaniami albo kolejnego menedżera średniego szczebla.
Dlaczego to nie rozwiązuje problemu: szkolenie daje wiedzę i inspiruje, ale nie zmienia tego, jak organizacja pracuje. Realna zmiana dzieje się w rutynach, praktykach i codziennych decyzjach. Menedżer dołożony do niejasnej struktury dokłada do niej jeszcze jedno ogniwo decyzyjne, a narzędzie tylko cyfryzuje istniejący bałagan.
Co realnie zmienia interim manager: rozdziela obowiązki i odpowiedzialności, projektuje strukturę oraz sposób raportowania liderów, a potem pilnuje, żeby nowy układ przetrwał dłużej niż kwartał. W ponad 180-osobowej spółce technologicznej z grupy holdingowej sześć miesięcy takiej pracy obniżyło koszty operacyjne o 15%. Zespół zmniejszył się do 167 osób przy jednoczesnym wzroście efektywności o 8%, a liderzy odzyskali do dziesięciu godzin tygodniowo, które wcześniej pochłaniała operacyjna bieżączka. Przy okazji koszt pozyskania pracownika spadł o 19%.
Stało się tak dlatego, że ktoś usiadł i rozpisał, kto przed kim i za co odpowiada. Mechanizm opisujemy szerzej w tekście o delegowaniu zadań pracownikom.
Problem drugi: wszyscy pracują, a cele nie są dowożone
Ten rachunek jest trudniejszy do zobaczenia, bo nie pojawia się w żadnej pozycji kosztowej. Zespoły są zajęte, kalendarze pełne, raporty wysyłane. A mimo to plan kwartalny przesuwa się na nowy, projekty kończą się o dwa miesiące później, niż zakładano, i nikt nie potrafi wskazać momentu, w którym coś poszło nie tak.
Co firmy zwykle kupują: badanie zaangażowania, warsztat integracyjny albo program rozwojowy dla menedżerów. Czyli coś, co wygeneruje raport i chwilową energię, ale nie zmieni sposobu, w jaki firma rozlicza pracę.
Dlaczego to nie rozwiązuje problemu: przyczyną rzadko jest brak wiedzy czy zaangażowania. Znacznie częściej jest nią brak systemu odbioru pracy. Nikt nie sprawdza, czy zadanie zostało wykonane i na jakim poziomie, albo sprawdza to jedna osoba, i to po fakcie. Róża Szafranek, założycielka HR Hints, pisała o tym w „Forbesie”: „Samotność lidera często nie wynika z braku ludzi, tylko z braku informacji zwrotnej”. Bez ustalonego rytmu przeglądów cele istnieją w prezentacji, a nie w tygodniu pracy.
Co realnie zmienia interim manager: określa obszary odpowiedzialności liderów, ustawia sposób raportowania celów i wprowadza ocenę powiązaną z kompetencjami, doświadczeniem i wynagrodzeniem. W 60-osobowej spółce z branży kreatywnej należącej do jednego z dużych polskich e-commerce'ów, taka zmiana podniosła skuteczność liderów w osiąganiu celów 2,5-krotnie w pół roku. Efektywność i zaangażowanie zespołu wzrosły do 89%, satysfakcja liderów z pracy o 18%, a sami liderzy odzyskali nawet jedenaście godzin miesięcznie wcześniej zajętych działaniami operacyjnymi.
Problem trzeci: kluczowa osoba odeszła, a obszar został bez właściciela
Rezygnacja dyrektora HR, szefowej operacji albo osoby, która trzymała w rękach całą wiedzę o procesach, przychodzi zwykle w najgorszym możliwym momencie, np. w środku restrukturyzacji, integracji po przejęciu albo przygotowań do rundy. Koszt nie polega na tym, że wakat świeci pustką. Polega na tym, że przez kilka miesięcy nikt nie podejmuje decyzji, których nie da się odłożyć: o podwyżkach, o strukturze, o zwolnieniach, o zgodności z przepisami.
Co firmy zwykle kupują: rekrutację. Ogłoszenie, headhuntera, telefon do znajomych z branży.
Dlaczego to nie wystarcza: rekrutacja na role menedżerskie po prostu trwa. W projekcie, w którym budowaliśmy w Polsce 50-osobowy oddział, średni czas procesu wynosił na starcie 128 dni. Udało się go skrócić do 42, ale nawet sześć tygodni to sześć tygodni bez właściciela obszaru, a do tego dochodzi wdrożenie nowej osoby. Kiedy termin zaczyna gonić, pojawia się pokusa, żeby zatrudnić kogoś „w miarę dobrego”. To najdroższa oszczędność w całym procesie.
Co realnie zmienia interim manager: wchodzi od razu, bez okresu wdrożenia, i przejmuje odpowiedzialność za obszar wraz z komunikacją do pracowników i reprezentowaniem spółki na zewnątrz. Rekrutacja następcy toczy się równolegle, bez presji czasu, a nowa osoba dostaje obszar poukładany, nie pole minowe. Klient z opisywanego wyżej projektu podsumował to prosto: HR Hints dołączyło w momencie, gdy firma „została bez doświadczonych osób w obszarze ludzkim i prowadziła wiele złożonych projektów restrukturyzacyjnych”.
Rekrutacja odpowiada na pytanie, kto będzie odpowiadał za ten obszar za pół roku. Interim manager odpowiada na pytanie, kto podejmie decyzję w przyszły wtorek.
Kiedy taka inwestycja się opłaca
Z naszych rozmów z klientami wynika, że współpraca z interim managerem ma sens w pięciu powtarzalnych sytuacjach:
- Nagły kryzys albo skokowy wzrost pracy, którego organizacja nie udźwignie własnymi siłami.
- Potrzeba zmiany bez punktu zaczepienia - wiadomo, że coś trzeba przebudować, ale nie wiadomo, od której strony i z kim.
- Brak czasu. Zatrudnienie właściwej osoby potrwa miesiące, a decyzje trzeba podejmować teraz.
- Potrzeba kompetencji, a nie etatu - bez stałego kosztu, który zostaje w budżecie po zakończeniu projektu.
- Oczekiwanie efektu biznesowego, a nie tego, żeby „coś się działo”.
Interim manager, konsultant, szkolenie i etat - cztery różne rzeczy
- Konsultant analizuje i rekomenduje. Zostawia raport, a odpowiedzialność za wdrożenie zostaje po stronie firmy.
- Szkolenie daje wiedzę i energię. Nie zmienia procesów ani rytmu, w którym organizacja pracuje na co dzień.
- Etat oznacza rekrutację, wdrożenie i stały koszt - sensowny, kiedy potrzeba jest trwała, kosztowny, kiedy jest projektowa.
- Interim manager wchodzi do środka, podejmuje decyzje, odpowiada za wynik i wychodzi, zostawiając w firmie mechanizmy działające bez niego.
W HR Hints realizujemy ten model w ramach usługi Interim Change Managera, w formule abonamentowej, opierając się na autorskiej metodzie Culturivy® sprawdzonej w ponad 300 organizacjach. Interim manager pracuje jako część zespołu i co tydzień rozlicza się z efektów. Miarą sukcesu pozostaje trwałość zmiany - to, czy firma utrzyma nowy sposób pracy po zakończeniu współpracy. Różnicę wobec klasycznego doradztwa rozkładamy na czynniki pierwsze w tekście o konsultingu i Interim Change Managerze.
FAQ
Kim jest interim manager?
Interim manager to doświadczony menedżer, który na określony czas obejmuje odpowiedzialność za wyznaczony obszar w firmie. W odróżnieniu od konsultanta nie ogranicza się do rekomendacji — podejmuje decyzje i odpowiada za rezultat. Kontrakt kończy się wraz z osiągnięciem celu lub przekazaniem obowiązków osobie zatrudnionej na stałe.
Jakie problemy biznesowe rozwiązuje interim manager?
Najczęściej trzy: rosnące koszty operacyjne po okresie szybkiego wzrostu, niską skuteczność w dowożeniu celów mimo pełnego zaangażowania zespołów oraz utratę ciągłości zarządzania po odejściu kluczowej osoby. W każdym z tych przypadków punktem wyjścia jest struktura odpowiedzialności, a nie kompetencje pojedynczych ludzi.
Ile trwa współpraca z interim managerem?
Zwykle od kilku do kilkunastu miesięcy, w zależności od zakresu. W obu opisanych wyżej projektach porządkowania struktury było to sześć miesięcy. Czas współpracy wiąże się z czasem trwania zmiany w organizacji, a nie z długością umowy.
Czy to rozwiązanie tylko dla dużych firm?
Nie. Skala zmienia zakres, nie logikę problemu. Firma trzydziestoosobowa, w której każda decyzja przechodzi przez założyciela, mierzy się dokładnie z tym samym mechanizmem co spółka stuosobowa — z tą różnicą, że pojedynczy błąd kosztuje ją proporcjonalnie więcej.
Czy interim manager zostanie w firmie na stałe?
Nie i nie taki jest cel. Większość interim managerów świadomie wybrała ten model pracy: realizują zadanie i przechodzą do kolejnego wyzwania. Miarą udanej współpracy jest to, że organizacja radzi sobie sama po jej zakończeniu.
Ile kosztuje interim manager?
Rozliczenie odbywa się najczęściej w modelu abonamentowym, a nie jako jednorazowa opłata za projekt. Ten koszt warto porównywać nie z ceną szkolenia, lecz z pełnym kosztem etatu menedżerskiego razem z rekrutacją i wdrożeniem — oraz z kosztem miesięcy, w których obszar pozostaje bez właściciela.
Zacznijmy od Twojego rachunku, nie od nazwy usługi
Jeśli któryś z trzech opisanych problemów brzmi jak sytuacja w Twojej firmie, umów bezpłatną trzydziestominutową konsultację. Nie zaczniemy od tłumaczenia, czym jest interim management. Zaczniemy od tego, gdzie dziś tracicie pieniądze albo czas, i powiemy wprost, czy to sytuacja dla interim managera, czy dla zupełnie innego rozwiązania.
Umów bezpłatną konsultację • Zobacz, jak działa Interim Change Manager
.png)
