Każda decyzja przechodzi przez właściciela: jak wygląda wyjście z operacji?

Wyjście właściciela z operacji to proces, w którym założyciel przestaje być niezbędny w codziennych decyzjach firmy, a jego rolę w poszczególnych obszarach przejmują managerowie, zespoły i opisane procesy. Zwykle nie zaczyna się od zatrudnienia dyrektora operacyjnego. Zaczyna się od sprawdzenia, w ilu procesach właściciel faktycznie uczestniczy, ustalenia, które decyzje może oddać, i wprowadzenia stałego rytmu odbierania pracy. Poniżej opisujemy, jak taka sytuacja wygląda w firmach, z którymi pracujemy, dlaczego tak trudno z niej wyjść i jakie kroki pomagają uporządkować firmę bez utraty kontroli nad wynikami.

Jak wygląda firma, w której każda decyzja przechodzi przez właściciela

Jeden z przykładów, które omawiamy na webinarach HR Hints, to firma meblarska zatrudniająca około 300 osób. W logistyce, spedycji, sprzedaży i marketingu ma mniej więcej 70 nazwanych i opisanych procesów. Prezes uczestniczy w 60 z nich. Poświęca na nie swój czas, swoją energię i swoje kontakty. Kilkaset osób pracuje, ale tempo całej organizacji wyznacza dostępność jednej osoby, a jej dłuższa nieobecność staje się dla firmy poważnym zagrożeniem.

Podobne sytuacje widzimy w różnych obszarach. Zdarza się, że firma przychodzi do nas po zwolnieniu kolejnego dyrektora sprzedaży, bo od lat sprzedaje wyłącznie właściciel i nikomu innemu się to nie udaje. Wniosek zarządu bywa taki, że problem leży w ludziach. Tymczasem żaden z nich nie dostał systemu, w którym mógłby przejąć sprzedaż. Bez wiedzy o tym, jakie wyniki są realne dla nowej osoby, trudno zbudować dla niej cele i sposób rozliczania.

Bywa też odwrotnie. Właściciel, który chce się wycofać, przekazuje finanse dyrektorowi, przez kilka lat zajmuje się skalowaniem firmy i nie sprawdza tego obszaru. Po latach okazuje się, że sytuacja w finansach jest bardzo zła. Oddał obszar, ale nie ustalił, jak będzie odbierać wyniki pracy.

Dlaczego wyjście właściciela z operacji jest tak trudne

Firma urosła szybciej niż sposób zarządzania

W firmach liczących 20–50 osób po raz pierwszy pojawia się manager między założycielem a pracownikami. Jak opisujemy w książce „Culturivy: The Power of Changing a Workplace”, na tym etapie kształtują się nawyki, które później bardzo trudno zmienić. Założyciel staje się managerem managerów, ale często nadal działa tak jak wtedy, gdy znał każdego pracownika i każdego klienta. Na tym etapie zwykle nie ma już kompetencji ani wiedzy, żeby samodzielnie zastąpić każdą osobę w firmie, a mimo to nadal decyduje o wszystkim.

Wiedza właściciela nie jest zapisana

Właściciel zna klientów, wie, jak reagować w trudnych sytuacjach, i pamięta, dlaczego firma robi coś w określony sposób. Ta wiedza rzadko jest opisana. Gdy właściciel próbuje przekazać obszar, często słyszymy: „zanim to wytłumaczę, trzy razy zrobię to sam”. Przy jednym zadaniu to prawda. Przy setnym oznacza, że firma nie może urosnąć ponad czas jednej osoby.

Delegowanie bez systemu

Wielu właścicieli deklaruje, że chce oddać odpowiedzialność, ale w praktyce słyszymy: „nie mam komu”, „ludzie są trudni”, „nie mam czasu”. Gdy delegowanie się nie udaje, pierwszą reakcją bywa przekonanie „ze mną jest coś nie tak” albo „ten człowiek się nie nadaje”. Tymczasem przyczyną najczęściej jest brak systemu: nikt nie ustalił, za co nowa osoba odpowiada, jakie decyzje może podejmować sama i kiedy jej praca będzie odbierana.

Zaufanie mylone z brakiem kontroli

Część właścicieli boi się, że regularne sprawdzanie postępów zostanie odebrane jako brak zaufania. W efekcie oddają obszar i przestają się nim interesować. Z naszych doświadczeń wynika, że firmy, w których system „działa sam”, zwykle mają kogoś, kto go pilnuje, tylko nie widać tego z zewnątrz. Przy sukcesji i wycofywaniu się z operacji Róża Szafranek zwraca uwagę, że kluczowe jest precyzyjne określenie oczekiwań i rezygnacja z nadmiernej kontroli, co dla wielu doświadczonych przedsiębiorców bywa trudne.

Co kosztuje firmę właściciel w każdym procesie

Najbardziej widocznym kosztem jest czas właściciela. Mniej widocznym jest energia, czyli wysiłek potrzebny do spinania procesów, które powinny działać bez niego. Gdy prezes uczestniczy w większości procesów, decyzje czekają na jego dostępność, managerowie nie biorą odpowiedzialności, bo i tak ostatnie słowo należy do niego, a firma nie może rosnąć szybciej niż jego kalendarz.

Drugim kosztem jest ryzyko. Organizacja zależna od jednej osoby jest bardzo wrażliwa na jej chorobę, wypalenie albo decyzję o sprzedaży firmy. Trzecim są ludzie: managerowie, którym regularnie odbiera się decyzje, z czasem przestają je podejmować i czekają na rozstrzygnięcia właściciela.

Uporządkowanie firmy może przynieść mierzalne efekty. W firmie technologicznej zatrudniającej ponad 180 osób po uporządkowaniu procesów liderzy odzyskali do 10 godzin tygodniowo, a koszty operacyjne spadły o 15%. Szczegóły opisaliśmy w case study optymalizacji kosztów operacyjnych.

Jak przeprowadzić wyjście właściciela z operacji

1. Nazwać moment i postawić cel operacyjny

Ogólny cel w rodzaju „chcę więcej delegować” niewiele zmienia. Lepiej działa konkretny cel dla jednego obszaru, np.: „w ciągu roku zbuduję zespół trzech osób, któremu przekażę wysyłki, i na koniec roku nie będę uczestniczyć w więcej niż jednym procencie działań w tym obszarze”. Warto przy tym uczciwie oszacować czas. Założenie, że zatrudnienie trzech osób zajmie miesiąc, a ich wdrożenie kolejny, jest możliwe, ale optymistyczne.

2. Zmapować procesy, w których uczestniczy właściciel

Nie potrzeba do tego rozbudowanych warsztatów. Wystarczy kartka albo tablica i osoby, które na co dzień pracują w danym procesie: jak on dziś wygląda, kto za co odpowiada, ile to trwa i gdzie właściciel jest niezbędny, a gdzie uczestniczy z przyzwyczajenia. Dopiero na tej podstawie można zdecydować, który proces oddać jednej osobie, a który podzielić między zespoły.

3. Sprawdzić, kto może przejąć obszar

Przy wyborze następców warto rozróżnić trzy rzeczy: co dana osoba umie, co chce robić i co naprawdę robi na co dzień. Często są to różne rzeczy. Warto też zapytać wprost o motywację: co w nowej roli jest dla tej osoby najciekawsze i dlaczego chce przejąć obszar. Managerowie i właściciele często unikają tego pytania, bo obawiają się, że odpowiedź sprowadzi się do pieniędzy. Pomaga też zadbanie o to, żeby kompetencje w zespole się uzupełniały, bo właściciele zwykle otaczają się osobami podobnymi do siebie.

4. Ustalić granice decyzji

Nowa osoba potrzebuje jasnej informacji, które decyzje podejmuje sama, a z którymi przychodzi do właściciela. Granica może dotyczyć budżetu albo czasu, np. decyzje powyżej określonej kwoty lub wymagające więcej niż trzech dni pracy trafiają do właściciela, a pozostałe managerowie podejmują samodzielnie. Gdy ktoś wraca z podobnym pytaniem po raz trzeci, warto to nazwać i wskazać, że następnym razem decyduje sam.

5. Wprowadzić stały rytm odbioru pracy

Wyjście z operacji nie oznacza zniknięcia. Właściciel przestaje wykonywać pracę, ale nadal ją odbiera w stałym rytmie: co tydzień na spotkaniu z managerami, co miesiąc przy rozliczeniu dwóch, trzech celów każdego lidera, co kwartał przy przeglądzie procesów. Szczegóły takiego kalendarza opisaliśmy w tekście o rytmie zarządzania. Delegowanie warto oprzeć na iteracjach: po miesiącu albo kwartale sprawdzić, co działa, co nie i dlaczego, zamiast oceniać, czy ktoś „się nadaje”.

6. Pilnować zasad, które samemu się ustaliło

Jeśli właściciel ustala zasady, a potem sam je omija, np. podejmuje decyzję za managera albo akceptuje zachowanie, które wcześniej uznał za nieakceptowalne, zespół szybko uczy się, że prawdziwe decyzje i tak zapadają u właściciela. W firmach do 250–300 osób to właściciel w praktyce wyznacza granice kultury organizacyjnej: liczy się to, na co się zgadza, a nie to, co zapisano.

Wnioski

Wyjście właściciela z operacji rzadko udaje się jednym ruchem, np. przez zatrudnienie dyrektora operacyjnego. Częściej jest to proces rozłożony na kolejne cykle: mapowanie procesów, przekazywanie obszarów jeden po drugim, ustalenie granic decyzji i stały rytm odbioru pracy. Warto zacząć od jednego obszaru, w którym właściciel spędza najwięcej czasu, i przejść ten proces do końca, zanim sięgnie się po kolejny.

Najczęstsze pytania o wyjście właściciela z operacji

Co oznacza wyjście właściciela z operacji?

To przekazanie bieżącego zarządzania firmą managerom i zespołom, tak żeby codzienne decyzje nie wymagały udziału właściciela. Właściciel nadal ustala cele i odbiera wyniki, ale nie wykonuje pracy operacyjnej.

Od czego zacząć uporządkowanie firmy?

Od zmapowania procesów, w których uczestniczy właściciel, i wybrania jednego obszaru, który przekaże jako pierwszy. Dla tego obszaru warto ustalić konkretny cel, osobę odpowiedzialną, granice jej decyzji i rytm odbioru pracy.

Czy wystarczy zatrudnić dyrektora operacyjnego?

Zwykle nie. Nowa osoba potrzebuje opisanych procesów, jasnych granic decyzji i stałego rytmu rozliczania. Bez tego nawet doświadczony manager trafia do systemu, w którym ostatnie słowo i tak należy do właściciela.

Ile trwa wyjście właściciela z operacji?

To zależy od liczby procesów i obszarów, które trzeba przekazać. Przy szacowaniu warto uwzględnić czas rekrutacji, wdrożenia i kilku cykli przeglądu pracy, bo efekty widać zwykle po miesiącu lub kwartale, a nie od razu.

Jak oddać odpowiedzialność i nie stracić kontroli?

Przez stały rytm odbioru pracy: cotygodniowe spotkania z managerami, comiesięczne rozliczenie celów i kwartalny przegląd procesów. Kontrola nie polega wtedy na udziale w każdej decyzji, tylko na regularnym sprawdzaniu wyników.

Porozmawiajmy o Waszej firmie

Na jakim etapie wzrostu jest Wasza organizacja, sprawdzisz w Kompasie etapów wzrostu. Jeżeli zastanawiacie się, jak wyjść z operacji i oddać odpowiedzialność managerom, możemy pokazać, jak przeprowadzały to firmy o podobnej skali. Umów konsultację.