Audyt wynagrodzeń po połączeniu dwóch firm: case study z branży medycznej

Po połączeniu dwóch firm z branży medycznej zarząd miał przed sobą dwa zespoły: jeden liczący 150 osób, drugi 300. Na papierze była to już jedna organizacja. W praktyce osoby na podobnych stanowiskach zarabiały różnie, miały inne benefity i pracowały według innych zasad. Ludzie czuli niepewność, część zaczęła odchodzić, a rotacja wymknęła się spod kontroli.

Na osiem miesięcy do firmy dołączył Interim Change Manager z HR Hints. Opisujemy, co zastał, jakie działania przeprowadził i dlaczego doświadczenia z tego projektu mają dziś znaczenie dla każdej firmy, która przygotowuje się do jawności wynagrodzeń i raportowania luki płacowej.

Punkt wyjścia: dwie firmy, dwa systemy wynagrodzeń

Podczas diagnozy zespół HR Hints zidentyfikował cztery problemy:

• niekontrolowaną rotację, która pojawiła się po połączeniu dwóch kultur organizacyjnych,
• poczucie niepewności i obawy wśród pracowników,
• różnice w poziomach wynagrodzeń na poszczególnych stanowiskach,
• różnice w benefitach i polityce personalnej.

Te problemy wzajemnie się wzmacniały. Pracownik, który po fuzji porównuje się z kolegą z drugiej spółki na tym samym stanowisku i widzi inną pensję albo inny pakiet benefitów, nie wie, która zasada będzie obowiązywać jutro. Gdy nikt mu tego nie wyjaśnia, szuka pewności na zewnątrz.

Cele współpracy: integracja bez utraty ludzi

Współpraca miała cztery cele:

• ograniczyć negatywne skutki połączenia i utrzymać motywację oraz zaangażowanie pracowników,
• zintegrować systemy i objąć jednolitym zarządzaniem wszystkie sprawy pracownicze,
• zrównoważyć wynagrodzenia tak, żeby uniknąć niezadowolenia pracowników,
• wprowadzić spójne i sprawiedliwe polityki personalne dla wszystkich pracowników.

Porządkowanie wynagrodzeń było jednym z czterech celów, a nie jedynym. Same widełki nie rozwiązałyby problemu, jeśli ludzie z obu spółek nadal pracowaliby według innych wartości i innych zasad współpracy.

Audyt wynagrodzeń i cztery pozostałe działania

Przez osiem miesięcy Interim Change Manager przeprowadził pięć działań. Pracował jako członek zespołu klienta, odpowiedzialny razem z zarządem za wdrożenie zmian.

1. Mapowanie kompetencji w zespołach

Po przejęciu firma musiała wiedzieć, kogo ma w zespołach i jakie kompetencje wnoszą osoby z obu spółek. Mapowanie kompetencji dało podstawę do porównania stanowisk, które w każdej spółce nazywały się inaczej albo obejmowały inny zakres pracy.

2. Mapowanie widełek wynagrodzeń

Na tej podstawie Interim Change Manager zmapował widełki wynagrodzeń w poszczególnych zespołach. Audyt wynagrodzeń pokazał, gdzie osoby wykonujące podobną pracę zarabiają różnie, i pozwolił oddzielić różnice wynikające z kompetencji i zakresu obowiązków od różnic wynikających wyłącznie z tego, w której spółce ktoś pracował przed połączeniem.

3. Warsztat weryfikujący wartości organizacji

Dwie firmy wniosły do połączenia dwie kultury. Interim Change Manager przygotował warsztat, podczas którego organizacja weryfikowała swoje wartości. Wspólne wartości są punktem odniesienia dla zasad, według których firma ocenia i nagradza ludzi.

4. Prezentacje i szkolenia z feedbacku

Managerowie i ich zespoły przeszli prezentacje i szkolenia z udzielania informacji zwrotnej. To managerowie na co dzień odpowiadają na pytania pracowników o nowe zasady, w tym o wynagrodzenia. Bez tej umiejętności każda zmiana trafia do ludzi przez plotki. Więcej o tym, jak prowadzić takie rozmowy, piszemy w tekście o zasadach udzielania informacji zwrotnej.

5. Harmonizacja benefitów i polityk personalnych

Na koniec Interim Change Manager ujednolicił benefity i polityki personalne obu spółek. W książce o metodzie Culturivy® Róża Szafranek zwraca uwagę, że benefity powinny przysługiwać wszystkim pracownikom: pakiety mogą się różnić poziomem, ale nie powinno być sytuacji, w której jedna osoba otrzymuje benefit, a druga na porównywalnym stanowisku go nie ma.

Efekt: jedna organizacja zamiast dwóch spółek

Efektem współpracy było ujednolicenie zespołów po połączeniu spółek. Firma zyskała mapę widełek wynagrodzeń we wszystkich zespołach, a pracownicy obu spółek zaczęli korzystać z tych samych benefitów i podlegać tym samym politykom personalnym.

Ten projekt nie miał jednego wskaźnika sukcesu, np. procentu spadku rotacji. Zarząd potrzebował organizacji, w której ludzie z obu spółek wiedzą, na jakich zasadach pracują, i mogą te zasady porównać bez poczucia, że ktoś jest traktowany lepiej. Temu celowi służyło każde z pięciu działań.

Czego uczy ten projekt firmy przygotowujące się do jawności płac

Połączenie firm to szczególna sytuacja, ale problem, z którym mierzył się zarząd, występuje w wielu organizacjach bez żadnej fuzji. Wynagrodzenia narastają decyzja po decyzji: inny budżet przy każdej rekrutacji, podwyżka dla osoby, która mocniej naciskała, wyjątek dla kogoś, kogo nie chciano stracić. Po kilku latach firma ma pod jednym dachem kilka systemów płac, tylko nikt ich tak nie nazywa.

Dyrektywa o przejrzystości wynagrodzeń sprawi, że te różnice staną się widoczne. Projekt polskiej ustawy przewiduje, że każdy pracodawca będzie wartościował stanowiska według umiejętności, wysiłku, odpowiedzialności i warunków pracy, a firmy od 100 pracowników będą raportować lukę płacową. Jeśli w jakiejś kategorii pracowników luka sięgnie 5% i firma jej nie uzasadni ani nie usunie, będzie musiała przeprowadzić wspólną ocenę wynagrodzeń z przedstawicielami pracowników. Szczegóły opisaliśmy w tekście o raportowaniu luki płacowej.

Z projektu w branży medycznej wynikają trzy wnioski dla firm, które chcą się do tego przygotować:

• Audyt wynagrodzeń zaczyna się od stanowisk. Porównanie płac ma sens dopiero wtedy, gdy wiadomo, które role wykonują podobną pracę. Dlatego mapowanie kompetencji poprzedziło mapowanie widełek.
• Wynagrodzenia nie da się uporządkować w oderwaniu od reszty. Benefity, polityki personalne i wartości firmy decydują o tym, czy ludzie uznają nowe zasady za sprawiedliwe.
• O zmianie decyduje komunikacja managerów. Nawet najlepiej policzona siatka płac nie zadziała, jeśli managerowie nie potrafią wyjaśnić jej zespołowi.

Jak zbudować siatkę płac w mniejszej firmie, opisaliśmy w poradniku Siatka płac w MŚP. O tym, jak w fuzjach i przejęciach zadbać o ludzi i kulturę organizacyjną, rozmawialiśmy podczas webinaru „Ludzie w M&A”.

Najczęstsze pytania o porządkowanie wynagrodzeń

Czym jest audyt wynagrodzeń?
To przegląd wynagrodzeń w firmie, który pokazuje, ile zarabiają osoby na porównywalnych stanowiskach i z czego wynikają różnice. Dobrze przeprowadzony audyt oddziela różnice uzasadnione kompetencjami i zakresem obowiązków od tych, których firma nie potrafi wyjaśnić.

Ile trwało porządkowanie wynagrodzeń po połączeniu firm?
Cała współpraca z Interim Change Managerem trwała osiem miesięcy i obejmowała, oprócz wynagrodzeń, kompetencje, wartości firmy, szkolenia managerów oraz benefity i polityki personalne.

Czy firma musi czekać na ustawę, żeby uporządkować wynagrodzenia?
Nie. Część przepisów o jawności wynagrodzeń w rekrutacji obowiązuje od 24 grudnia 2025 r. Uporządkowane stanowiska i widełki ułatwiają też rekrutacje i rozmowy o podwyżkach niezależnie od kalendarza legislacyjnego.

Kto w firmie powinien prowadzić taki projekt?
Osoba, która ma czas, doświadczenie i mandat zarządu do pracy z managerami wszystkich działów. W firmach bez rozbudowanego działu HR tę rolę często pełni zewnętrzny manager, który dołącza do zespołu na czas zmiany.

Uporządkujmy wynagrodzenia w Twojej firmie

Jeśli po połączeniu spółek, szybkim wzroście albo kilku latach decyzji podejmowanych pojedynczo trudno Ci wyjaśnić, dlaczego ludzie na podobnych stanowiskach zarabiają różnie, zacznijmy od diagnozy. W HR Hints pracujemy metodą Culturivy®, którą wdrożyliśmy w ponad 350 organizacjach. Umów bezpłatną konsultację albo sprawdź, jak pracuje Interim Change Manager.