Kiedy zarząd pyta, co firmie dała praca nad kulturą organizacyjną, odpowiedzi brzmią zwykle podobnie: mamy dobrą atmosferę, ludzie się wspierają, wyjazd integracyjny wypadł świetnie, we wtorki stoją owoce. Wszystko to bywa prawdą i żadna z tych odpowiedzi nie mówi, czy firma dowiozła plan.
Róża Szafranek, założycielka i prezeska HR Hints oraz Culturivy® Institute, postawiła to pytanie wprost podczas PARP Future Camp 2026 w Rynie, w wystąpieniu zatytułowanym „Dlaczego często rozmawiamy o wynikach, ale nasz zespół ich nie dowozi?”. Skoro powtarzamy, że kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie, to jak konkretnie przekłada się na wyniki, wzrosty i biznes? Poniżej rozwijamy odpowiedź, którą przedstawiła ze sceny, i pokazujemy, co z niej wynika dla zarządzania przez cele w firmach zatrudniających od dwudziestu do stu pięćdziesięciu osób.
Dlaczego zarządzanie przez cele zatrzymuje się na deklaracjach
W firmach tej wielkości cele prawie zawsze istnieją. Zarząd zna je co do przecinka, bo sam je ustalał. Managerowie usłyszeli o nich na spotkaniu podsumowującym kwartał. Zespoły dostały prezentację i wróciły do zadań, które i tak czekały w kolejce.
Kilka miesięcy później okazuje się, że plan sprzedaży został wykonany w części, wdrożenie przesunęło się o kwartał, a rozmowa o przyczynach kończy się stwierdzeniem, że wszyscy mieli dużo pracy. Nikt nie kłamie. Firma naprawdę pracowała ciężko, tylko niekoniecznie nad tym, co zapowiedziała w styczniu. Pisaliśmy już o tym, dlaczego ludzie nie osiągają swoich celów, tutaj patrzymy na to od strony systemu zarządzania.
To jest moment, w którym zarządzanie przez cele przestaje działać jako system, a zaczyna funkcjonować jako coroczny rytuał. Cele zostały ogłoszone, więc formalnie istnieją. Nikt ich jednak nie przełożył na tygodniowe decyzje, nie sprawdzał postępów w rytmie krótszym niż kwartalny i nie wyciągał konsekwencji z rozbieżności. Egzekwowanie celów wymaga narzędzi, a nie dobrej woli.
Znajomość celów to jeszcze nie ich realizacja
W swoim wystąpieniu Róża Szafranek proponuje zacząć od diagnozy tego, co obecny model współpracy z ludźmi w firmie realnie promuje. Służą do tego trzy pytania.
Pierwsze dotyczy zaangażowania. Warto oddzielić to, co ludzie faktycznie robią, od przekonań zarządu na temat ich zaangażowania. Właściciele często oceniają zespół przez pryzmat własnej intensywności pracy, co prowadzi do wniosków oderwanych od tego, jak wygląda dzień pracownika.
Drugie pytanie rozdziela dwie rzeczy, które w rozmowach zarządu zlewają się w jedną: znajomość celów i ich realizację. Zespół może bezbłędnie wymienić priorytety firmy i jednocześnie nie mieć żadnego mechanizmu, który przekłada te priorytety na kolejność zadań w tygodniowej liście. Pytanie o zarządzanie przez cele brzmi więc nie „czy oni wiedzą”, tylko „co się dzieje, kiedy ktoś od tych celów odchodzi”.
Trzecie pytanie dotyczy pomiaru. Większość firm mierzy wyniki, czyli efekt na końcu procesu. Znacznie mniej z nich mierzy postawy i zachowania, które do tego efektu prowadzą. Bez tego drugiego pomiaru zarząd dowiaduje się o problemie dopiero wtedy, gdy kwartał jest już zamknięty.
Kultura organizacyjna istnieje, nawet jeśli nikt jej nie opisał
Warto tu odrzucić założenie, że kulturę organizacyjną tworzy się na warsztacie i ogłasza w prezentacji. Róża Szafranek porównuje ją do zjawisk fizycznych: nie da się ich wymyślić ani stworzyć, trzeba je odkryć i opisać. Kultura powstaje wszędzie tam, gdzie ludzie razem pracują, a zarządzają nią nie tylko właściciele. Dobra wiadomość brzmi tak: skoro istnieje, można ją modyfikować.
Metoda Culturivy® porządkuje ją w czterech warstwach: wartości, praktyki, behawiory i interakcje. Ta kolejność ma znaczenie praktyczne. Firma może mieć wypisaną na ścianie odpowiedzialność jako wartość, ale jeśli każda drobna decyzja o wydatku wraca do właściciela, to praktyka promuje przekazywanie decyzji w górę. Zachowania idą za praktykami, nie za deklaracjami. Dokładnie z tego powodu zarządzanie przez cele rozbija się o codzienne procedury, a nie o brak ambicji zespołu.
Trzy pytania, od których zaczyna się zarządzanie przez cele
Kiedy diagnoza jest gotowa, przychodzi czas na zbudowanie modelu. Tutaj również porządkują sprawę trzy pytania, w podanej kolejności.
Jakie są cele biznesowe: co konkretnie i w jakim czasie chcemy zrobić? Nie „rośniemy”, tylko: jaka wartość sprzedaży, na jakim rynku, do kiedy. Cel bez horyzontu czasowego nie daje się rozliczyć, a cel bez miary nie daje się rozstrzygnąć.
Jakie kompetencje są do tego potrzebne? Metoda rozdziela trzy rodzaje: umiejętności związane z rolą, umiejętności intrapersonalne, czyli sposób radzenia sobie z własną pracą, oraz umiejętności interpersonalne, czyli współpracę z innymi. Firmy rekrutujące wyłącznie pod pierwszą kategorię regularnie odkrywają, że świetny specjalista nie prowadzi zespołu.
Kogo mamy dziś na pokładzie i czy jesteśmy w stanie tych ludzi doprowadzić do wymaganego poziomu? To najtrudniejsze pytanie, bo wymaga uczciwej odpowiedzi o konkretnych osobach. Część zespołu potrzebuje wsparcia i doprowadzenia do nowego standardu. Wobec części trzeba przyznać, że rola przerosła człowieka albo człowiek przerósł rolę.
Kaskada, rytm i spójność, czyli jak wdrożyć zarządzanie przez cele
Model zapisany w dokumencie nie zmienia jeszcze niczego. Wdrożenie opiera się na trzech elementach.
Pierwszy to kaskada informacji i komunikacji. Zarząd pracuje na poziomie koncepcji i kierunku. Realne przełożenie na codzienność należy do managerów średniego szczebla, którzy pracują z ludźmi objętymi zmianą. Pominięcie tej warstwy sprawia, że komunikat zatrzymuje się na poziomie ogłoszenia.
Drugi element to rytm wprowadzania zmian i utrzymanie ich w rutynach. Zmiana wprowadzona jednorazowo cofa się do poprzedniego stanu w ciągu kilku tygodni. Utrzymuje ją dopiero powtarzalny cykl spotkań, przeglądów i decyzji. W praktyce zarządzanie przez cele mieszka właśnie tutaj: w rozmowach jeden na jeden, w przeglądach postępu i w tym, co manager robi, kiedy termin zaczyna się przesuwać.
Trzeci element to spójność zasad i sprawiedliwość ich wprowadzania. Jeśli reguła obowiązuje wszystkich poza jednym zespołem, przestaje być regułą i staje się przedmiotem negocjacji.
Co mierzyć poza samym wynikiem
Wynik jest informacją spóźnioną. Kiedy firma go zna, okres rozliczeniowy już się skończył i nie da się nic zmienić. Dlatego metoda Culturivy®, zbudowana na doświadczeniach z ponad trzystu organizacji z Polski, Europy i Stanów Zjednoczonych, obejmuje układanie procesów, budowanie systemów, egzekwowanie celów oraz dostarczanie managerom narzędzi do zarządzania.
W książce „Culturivy: The Power of Changing a Workplace” Róża Szafranek opisuje między innymi checklistę dobrze przeprowadzonej rozmowy jeden na jeden, narzędzia do ustalania celów oraz przegląd efektów pracy. Wspólny mianownik tych narzędzi jest prosty: każde z nich przenosi rozmowę o wynikach z poziomu rocznego podsumowania na poziom bieżącej pracy, gdzie jeszcze można coś skorygować.
Od czego zacząć w najbliższym kwartale
- Wypisz trzy cele biznesowe firmy na najbliższe dwanaście miesięcy razem z terminami i miarami.
- Sprawdź u pięciu przypadkowych osób z zespołu, jak brzmią te cele w ich wersji. Rozbieżność powie Ci więcej niż ankieta zaangażowania.
- Ustal, kto na poziomie managerskim odpowiada za przełożenie każdego celu na zadania i w jakim cyklu to raportuje.
- Wprowadź stały rytm rozmów jeden na jeden i trzymaj go nawet w tygodniach, w których wszyscy mają za dużo pracy.
- Dobierz jedną miarę zachowania do każdego celu, obok miary wyniku.
FAQ: zarządzanie przez cele w praktyce
Czym jest zarządzanie przez cele?
To sposób prowadzenia firmy, w którym cele biznesowe zostają rozłożone na konkretne zadania, przypisane do osób, opatrzone terminem i miarą, a następnie regularnie przeglądane. Kluczowa jest ostatnia część: bez cyklicznego przeglądu i konsekwencji zostaje sama deklaracja.
Dlaczego zespół zna cele, a mimo to ich nie realizuje?
Ponieważ znajomość celu nie zmienia kolejności zadań w codziennej pracy. Zmienia ją dopiero rytm zarządczy: rozmowy jeden na jeden, przeglądy postępu i reakcja managera w momencie, gdy praca zaczyna odchodzić od priorytetu.
Co to znaczy mierzyć postawy i zachowania?
Obok miary wyniku, na przykład wartości sprzedaży, firma określa obserwowalne zachowanie, które do tego wyniku prowadzi, na przykład liczbę rozmów z klientami czy terminowość aktualizacji danych w systemie. Zachowanie widać w trakcie okresu, wynik dopiero na końcu.
Czy zarządzanie przez cele ma sens w firmie bez działu HR?
Tak, bo jego właścicielem jest kadra zarządzająca, nie dział personalny. W firmach zatrudniających od dwudziestu do stu pięćdziesięciu osób prowadzi je zwykle zarząd wspólnie z managerami, korzystając ze wsparcia z zewnątrz przy projektowaniu systemu.
Od czego zacząć, jeśli w firmie nigdy tego nie było?
Od uczciwej diagnozy tego, co obecny sposób pracy z ludźmi promuje, i od trzech celów biznesowych z terminami. Rozbudowany system wprowadzony od razu w całości zwykle nie utrzymuje się dłużej niż kwartał.
Poukładajmy to razem
Cele, o których zespół wie, a których nikt nie egzekwuje, nie zmieniają wyników. Zmienia je system: jasno postawione cele biznesowe, kompetencje dobrane do tych celów, kaskada komunikacji przez managerów, stały rytm rozmów oraz pomiar zachowań, a nie wyłącznie efektów.
Jeśli chcesz sprawdzić, co dziś promuje sposób zarządzania w Twojej firmie i gdzie zatrzymuje się realizacja celów, umów rozmowę z naszym zespołem. Podczas pierwszego spotkania dowiesz się, jaki zakres działań proponujemy i ile będzie kosztować. Zobacz też, jak wygląda wsparcie w zarządzaniu zespołem, oraz rekomendacje, w których setki liderów opisują pod imieniem i nazwiskiem, jak przebiegała ta praca u nich.
Róża Szafranek wystąpiła z tematem „Dlaczego często rozmawiamy o wynikach, ale nasz zespół ich nie dowozi?” podczas PARP Future Camp 2026 w Rynie (24–25 sierpnia 2026). Jest założycielką i prezeską HR Hints oraz Culturivy® Institute, które w ciągu ostatnich czterech lat przeprowadziły ponad trzysta firm przez transformację, wdrażanie procesów i zmianę sposobu zarządzania. Wcześniej współprowadziła Shoprunner, sprzedany w 2020 roku do FedExu przy wycenie 228 milionów dolarów, a następnie odpowiadała za transformacje biznesowe po stronie FedExu. Jest autorką książki „Culturivy: The Power of Changing a Workplace”, wykładowczynią na Akademii Leona Koźmińskiego, Uniwersytecie Jagiellońskim i Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu, autorką Akademii Lepszej Pracy oraz gospodynią podcastu „Ludzie z pracy”.
.png)
