Dyrektor HR na etacie czy Interim HR Director: co wybrać przy 20–150 osobach?

Wybór między dyrektorem HR na etacie a wsparciem w modelu interim zależy nie od budżetu, lecz od tego, czy firma potrafi już opisać, czego od tej roli oczekuje. Kiedy zakres obowiązków jest znany i powtarzalny, etat wygrywa. Kiedy firma dopiero układa procesy i nie umie nazwać, kogo właściwie szuka, rekrutacja na etat staje się zakładem o niepewny profil stanowiska. W praktyce oba modele często następują po sobie: najpierw ktoś z zewnątrz porządkuje funkcję, potem firma zatrudnia osobę, która będzie ją prowadzić na co dzień.

Dyrektor HR i interim manager: czym różnią się te dwie role?

Dyrektor HR na etacie to członek organizacji odpowiedzialny za ciągłość spraw związanych z zespołem: rekrutację, wynagrodzenia, rozwój ludzi, komunikację wewnętrzną i zgodność z prawem pracy. Jego przewaga polega na obecności. Zna historię decyzji, wie, kto z kim pracował, i buduje relacje, których nie da się kupić w projekcie.

Interim manager to doświadczony menedżer, którego firma angażuje na czas określonego zadania, z konkretnym mandatem i datą zakończenia. Rozliczenie następuje za efekt, nie za samą obecność w firmie. Ten model opisaliśmy szerzej w przewodniku o tym, czym zajmuje się interim manager, a różnicę wobec klasycznego doradztwa w tekście o tym, czym różni się standardowy konsulting od Interim Change Managera.

O wyborze decydują trzy różnice: horyzont czasowy, zakres mandatu i sposób rozliczenia. Dyrektor HR na etacie odpowiada za stan trwały. Menedżer w modelu interim odpowiada za przejście z jednego stanu do drugiego.

Kiedy firma naprawdę potrzebuje dyrektora HR na etacie?

Odpowiedź daje logika wzrostu opisana w metodzie Culturivy®. Do około dwudziestu osób firmy najczęściej korzystają z obsługi zewnętrznej w kadrach i płacach, a sprawami zespołu zajmuje się założyciel. Przy dwudziestu do pięćdziesięciu osobach obecność co najmniej jednej osoby odpowiedzialnej za ludzi przestaje być opcją, ponieważ założyciel nie utrzyma już równolegle rekrutacji, wdrożeń, planowania zatrudnienia i komunikacji. Powyżej pięćdziesięciu osób pojawia się potrzeba osoby zarządzającej całym obszarem oraz osobnych specjalistów od rekrutacji, przy czym rozsądną proporcją pozostaje jeden rekruter na dwadzieścia do dwudziestu pięciu otwartych procesów.

Wynika z tego wniosek niewygodny dla zwolenników modelu „HR na godziny”: w firmie liczącej ponad dwadzieścia osób etatowa odpowiedzialność za sprawy zespołu jest potrzebna zawsze. Pytanie brzmi więc nie „czy zatrudniać”, tylko „kogo, kiedy i po czym poznać, że to właściwa osoba”.

Warto dodać jedno zastrzeżenie strukturalne: stanowisko odpowiedzialne za ludzi powinno raportować bezpośrednio do prezesa lub założyciela. Umieszczone niżej, na przykład pod finansami, traci wpływ na decyzje, które ma kształtować.

Kiedy lepiej sprawdzi się dyrektor HR w modelu interim?

Wsparcie zewnętrzne wygrywa wtedy, gdy zadanie ma wyraźny początek i koniec, a firma potrzebuje kompetencji, których w środku nie ma i nie będzie potrzebować na stałe. Najczęściej dotyczy to czterech sytuacji:

• Firma urosła szybciej niż jej sposób pracy. Decyzje wracają na biurko prezesa, terminy się przesuwają, a zespoły dublują zadania. Sygnały tego stanu opisaliśmy w tekście o tym, po czym poznać, że procesy nie nadążają za wzrostem.
• Nagła luka na kluczowym stanowisku. Odejście dyrektora lub managera zostawia zespół bez decydenta, a dobra rekrutacja na to miejsce trwa miesiącami.
• Projekt regulacyjny z twardą datą. Uporządkowanie architektury wynagrodzeń przed wdrożeniem jawności płac to zadanie skończone, wymagające wąskiej specjalizacji.
• Przygotowanie firmy do zatrudnienia dyrektora HR. Ktoś musi opisać rolę, ustawić priorytety obszaru i zdefiniować, po czym poznamy skuteczność tej osoby.

Dyrektor HR na etacie czy interim: porównanie kosztu, czasu i ryzyka

Dyrektor HR na etacie

• Horyzont: bezterminowy, z odpowiedzialnością za stan trwały.
• Czas do pierwszych efektów: rekrutacja plus wdrożenie, w praktyce kilka miesięcy.
• Struktura kosztu: stała, obejmuje wynagrodzenie, świadczenia i rozwój.
• Główne ryzyko: zatrudnienie osoby o niedopasowanym profilu lub poziomie doświadczenia.
• Największa przewaga: ciągłość, znajomość ludzi i historii decyzji.
• Naturalne zastosowanie: prowadzenie ustabilizowanej funkcji.

Dyrektor HR w modelu interim

• Horyzont: określony projektem, zwykle od kilku do kilkunastu miesięcy.
• Czas do pierwszych efektów: start w ciągu tygodni, z doświadczeniem wniesionym z zewnątrz.
• Struktura kosztu: zmienna, powiązana z zakresem projektu.
• Główne ryzyko: zakończenie współpracy bez przekazania wiedzy do organizacji.
• Największa przewaga: dystans, doświadczenie z wielu firm i gotowość do trudnych decyzji.
• Naturalne zastosowanie: zbudowanie funkcji, przeprowadzenie zmiany, zastąpienie luki.

Zestawienie pokazuje, że te modele odpowiadają na inne potrzeby, zamiast konkurować o to samo miejsce w organizacji. Widełki kosztowe wsparcia projektowego omawiamy osobno w tekście o tym, ile kosztuje przeprowadzenie zmiany w firmie.

Ryzyko, o którym mówi się rzadko: rekrutacja przed opisaniem roli

Największy koszt tej decyzji nie leży w wynagrodzeniu, tylko w jakości samego wyboru. Autorzy Culturivy przywołują szacunki, według których nietrafione zatrudnienie kosztuje organizację równowartość od pięciu do dwudziestu siedmiu miesięcznych wynagrodzeń tej osoby. Przy stanowisku dyrektorskim mówimy o rachunku, którego żadna firma z przedziału 20–150 osób nie chce sprawdzać w praktyce. Jak liczyć te wielkości rzetelnie, pokazujemy w artykule o koszcie rekrutacji pracownika.

Metoda Culturivy® formułuje tu wskazówkę wprost: decyzję o zatrudnieniu pierwszej osoby odpowiedzialnej za obszar związany z zespołem podejmuje założyciel, ale powinien mieć przy tym wsparcie eksperta z zewnątrz. Powód jest prozaiczny. Prezesi rzadko mają doświadczenie w ocenie kompetencji HR-owych, jeszcze rzadziej czas na poprowadzenie takiego procesu, a pomyłka w doborze poziomu doświadczenia ujawnia się dopiero po kilku miesiącach.

Dobrze poprowadzona rekrutacja daje efekt odwrotny i mierzalny. W jednym z naszych wdrożeń w spółce technologicznej czas obsadzania stanowisk skrócił się ze 128 do 42 dni, a zespół urósł do pięćdziesięciu osób. Opisujemy to w case study rekrutacji.

Trzeci scenariusz, czyli model, który wybiera większość firm

W codziennej pracy z ponad trzystoma organizacjami najczęściej sprawdza się rozwiązanie, którego nie widać w pytaniu „etat czy interim”. Wygląda ono tak:

1. Diagnoza. Menedżer z zewnątrz sprawdza, jak wyglądają rekrutacja, wdrożenia, wynagrodzenia i sposób zarządzania. Punktem wyjścia bywa audyt HR.
2. Uporządkowanie. Powstają procesy, struktura i zasady, które da się przekazać dalej.
3. Opisanie roli. Firma wie już, czego potrzebuje: generalisty, osoby skupionej na rekrutacji czy dyrektora HR z doświadczeniem w skalowaniu.
4. Rekrutacja i wdrożenie. Osoba z zewnątrz prowadzi proces i wprowadza nowego dyrektora HR w gotową funkcję.
5. Wyjście. Współpraca kończy się w momencie, w którym firma prowadzi obszar samodzielnie.

Etat pozostaje więc celem, a wsparcie zewnętrzne bywa drogą do niego. Taka kolejność zmniejsza ryzyko pomyłki rekrutacyjnej, ponieważ firma szuka konkretnej osoby do konkretnej roli, a nie kogoś, kto „zajmie się HR-em”.

HR czy People & Culture: dlaczego nazwa stanowiska nie jest kosmetyką

Warto zwrócić uwagę na słownictwo, którym opisujemy to stanowisko, ponieważ ujawnia ono zakres odpowiedzialności. Klasyczny HR koncentruje się na administracji, ewidencji i zgodności z przepisami. Podejście People & Culture stawia w centrum kompetencje potrzebne firmie do konkurowania, aktywne poszukiwanie właściwych ludzi i świadome kształtowanie kultury organizacji. Wiele firm technologicznych, z którymi pracowaliśmy, świadomie zmieniło nazwę tej roli, żeby zasygnalizować różnicę wewnątrz organizacji.

Jeżeli zatrudniasz dyrektora HR wyłącznie po to, żeby ktoś pilnował dokumentów i terminów, wystarczy dobry specjalista do spraw kadr wsparty obsługą zewnętrzną. Jeżeli oczekujesz wpływu na wyniki firmy, opisz tę rolę odpowiednio szeroko i umieść ją blisko zarządu.

Jak podjąć tę decyzję: pięć pytań przed wyborem modelu

1. Czy potrafię wypisać pięć zadań, z których będę rozliczać dyrektora HR w pierwszym półroczu?
2. Czy problem, który mam dzisiaj, skończy się po jego rozwiązaniu, czy będzie wracał co miesiąc?
3. Czy w firmie jest ktoś, kto przejmie procesy po zakończeniu projektu?
4. Czy mam czas i kompetencje, żeby samodzielnie ocenić kandydatów na to stanowisko?
5. Czy potrzebuję dziś decyzji, których nikt z wewnątrz nie chce podjąć?

Trzy odpowiedzi wskazujące na projekt o wyraźnym końcu przemawiają za modelem interim. Przewaga odpowiedzi opisujących pracę powtarzalną oznacza, że czas na etat.

Nie wiesz, którego modelu potrzebuje dziś Twoja firma? Umów bezpłatną 30-minutową diagnozę. Sprawdzimy, na jakim etapie wzrostu jest Twoja organizacja i czy potrzebujesz dyrektora HR na etacie, wsparcia projektowego, czy jednego i drugiego w określonej kolejności. Zobacz też, jak w praktyce działa Interim Change Manager.

Najczęstsze pytania o dyrektora HR i model interim

Czy Interim HR Director zastępuje dyrektora HR na etacie?

Nie. Menedżer w modelu interim przeprowadza firmę przez zmianę i buduje funkcję, a często również rekrutuje oraz wdraża osobę, która przejmie ją na stałe. W firmach powyżej dwudziestu osób etatowa odpowiedzialność za sprawy zespołu pozostaje potrzebna niezależnie od tego, czy korzystasz ze wsparcia zewnętrznego.

Od ilu osób w firmie potrzebny jest dyrektor HR?

Przy dwudziestu do pięćdziesięciu osobach potrzebna jest co najmniej jedna osoba odpowiedzialna za ludzi, zwykle generalista łączący rekrutację, wdrożenia i sprawy kadrowe. Stanowisko dyrektorskie ma uzasadnienie od około pięćdziesięciu osób lub wcześniej, jeżeli firma rośnie bardzo szybko.

Ile trwa współpraca z dyrektorem HR w modelu interim?

Zależy od zakresu. Projekty ograniczone do jednego obszaru, na przykład uporządkowania wynagrodzeń, zamykają się w kilku miesiącach. Przebudowa struktury i sposobu zarządzania wymaga zwykle dłuższego horyzontu, zawsze jednak z określoną datą zakończenia.

Co dzieje się z wiedzą po zakończeniu projektu?

Przekazanie wiedzy stanowi element zlecenia, nie dobrą wolę wykonawcy. Warto zapisać w umowie, jakie procesy, dokumenty i szkolenia zostają w firmie oraz kto po stronie organizacji je przejmuje.

Czy można połączyć oba modele jednocześnie?

Tak i bywa to najskuteczniejsze rozwiązanie. Osoba z zewnątrz pracuje wtedy z zarządem nad zmianą, a zatrudniony wcześniej specjalista prowadzi bieżące procesy i przejmuje kolejne obszary w miarę ich porządkowania.

Materiał przygotował zespół HR Hints. Opieramy się na metodzie Culturivy®, opisanej w książce „Culturivy: The Power of Changing a Workplace”, oraz na doświadczeniu współpracy z ponad 300 organizacjami.