Firmy w fazie wzrostu zwykle zadają sobie pytanie, jak zatrzymać dobrych ludzi. Rzadziej pytają, czy wszyscy, których dziś mają, powinni zostać. To drugie pytanie kosztuje więcej odwagi i zwykle więcej przynosi. Decyzja o tym, kiedy rozstać się z pracownikiem, zapada w większości firm o kilka kwartałów za późno: po serii rozmów motywujących, przesunięć w strukturze i cichej zgody na to, że ktoś dowozi mniej, niż wymaga jego stanowisko.
Zatrzymywanie za wszelką cenę też ma cenę
Utrzymanie osoby, która przestała pasować do roli, wygląda na decyzję neutralną kosztowo. Wynagrodzenie i tak byłoby wypłacone, rekrutacji nie ma, zespół nie przechodzi zmiany. Rachunek pojawia się gdzie indziej: w czasie menedżera, który co tydzień domyka cudze zadania, w projektach przesuwanych na osoby, które i tak mają najwięcej pracy, oraz w sygnale, jaki zespół odbiera na temat tego, co w firmie oznacza dobra praca.
W spółce technologicznej zatrudniającej ponad 180 osób, z którą prowadziliśmy projekt porządkujący strukturę, uporządkowanie podziału odpowiedzialności obniżyło koszty operacyjne o 15% w pół roku, a koszt pozyskania jednej osoby o 19%. Zatrudnienie spadło przy tym ze 180 do 167 osób. Redukcja nie była celem projektu, tylko skutkiem tego, że część zadań istniała podwójnie, a część ról straciła uzasadnienie po zmianie procesów. Cały przebieg opisaliśmy w case study o optymalizacji kosztów operacyjnych.
Wpływ jest testem, nie nagrodą
Sprawczość w pracy zwykle omawia się jako świadczenie: firma daje ludziom autonomię, a oni odwdzięczają się zaangażowaniem. W praktyce działa to inaczej. Realny wpływ jest przede wszystkim narzędziem diagnostycznym, bo pokazuje, kto potrafi z niego skorzystać.
Ludzie mają poczucie sprawczości wtedy, gdy dysponują wiedzą potrzebną do swojej pracy, rozumieją kierunek firmy i mogą decydować w obszarze własnej kompetencji. Róża Szafranek opisuje w książce „Culturivy: The Power of Changing a Workplace" mechanizm pozornej sprawczości: właściciel wchodzi w proces, żeby skrócić decyzję albo naprawić czyjś błąd, robi to kolejny raz i w efekcie zespół tylko udaje, że decyduje, a właściciel udaje, że ludzie są odpowiedzialni. W takiej firmie nie da się nikogo uczciwie ocenić, bo nikt nie miał warunków, żeby pokazać, co potrafi.
Kolejność ma więc znaczenie. Najpierw dajesz komuś zakres, kontekst i prawo do decyzji. Dopiero potem oceniasz, co z tym zrobił. Odwrotna kolejność prowadzi do zwolnień za problemy, które wygenerowała organizacja.
Kiedy rozstać się z pracownikiem: cztery sytuacje
Osoba nie nadąża za skalą firmy. Kompetencje wystarczające przy dwudziestu osobach bywają za wąskie przy stu. Dotyczy to szczególnie pierwszych menedżerów, którzy awansowali z ról specjalistycznych. W książce Róży ten wariant opisany jest wprost: w szybko rosnących firmach można podjąć decyzję o rozstaniu z osobami, które nie nadążają za rozwojem organizacji. Zanim to zrobisz, warto sprawdzić, czy ktoś dostał czas i wsparcie na dojście do nowego poziomu, oraz wyznaczyć termin, w którym zapada decyzja.
Rola zniknęła albo zmieniła się nie do poznania. Przy porządkowaniu procesów część stanowisk traci sens, bo praca była powielana w dwóch zespołach albo istniała wyłącznie po to, żeby łatać brak systemu. Wtedy rozmowa nie dotyczy jakości pracy konkretnej osoby, tylko tego, czy w nowej strukturze jest dla niej rola. Uczciwość wymaga nazwania tego wprost, zamiast zostawiania człowieka na stanowisku bez treści.
Brak zmiany po jasnej informacji zwrotnej. Menedżer ma prawo dyscyplinować, a jeśli po ostrzeżeniu nic się nie zmienia, ma prawo rozstać się z osobą, która nie radzi sobie na danym stanowisku. Warunkiem jest to, że wcześniej padło jednoznaczne oczekiwanie, mierzalny cel i termin, a nie seria sugestii przy kawie.
Zachowanie, które szkodzi zespołowi. Sytuacje zagrażające bezpieczeństwu ludzi, mające konsekwencje prawne albo wymagające zwolnienia dyscyplinarnego z powodu toksycznego zachowania wymagają natychmiastowej reakcji. Odkładanie ich kosztuje firmę więcej niż jakakolwiek rekrutacja.
Poza tymi czterema przypadkami wymiana rzadko rozwiązuje problem. Jeśli w tej samej roli po kolei nie radzą sobie trzy osoby, przyczyna leży w roli, nie w ludziach.
Zanim zdecydujesz: co musi być po stronie firmy
Zwolnienie jest uczciwe wtedy, gdy pracownik miał realną szansę wykonać swoją pracę. To oznacza cztery rzeczy po stronie organizacji: opisany zakres odpowiedzialności, ustalone cele i sposób rozliczania z nich, regularną informację zwrotną oraz prawo do podejmowania decyzji w swoim obszarze. Warto też sprawdzić, ilu ludzi podlega bezpośrednio jednemu menedżerowi, bo powyżej ósemki jakość rozmów rozwojowych spada i problem ujawnia się dopiero wtedy, gdy staje się kosztowny. Pisaliśmy o tym w tekście o procesach, które nie nadążają za wzrostem firmy.
Bez tych czterech elementów decyzja o rozstaniu jest rozliczaniem człowieka z niedomkniętych ustaleń zarządu. Zespół to rozpoznaje szybciej, niż zakłada większość właścicieli, a koszt tego rozpoznania płaci się przy kolejnych zmianach.
Dlaczego wymianę częściej rekomenduje ktoś z zewnątrz
Właściciele i menedżerowie rzadko podejmują takie decyzje na czas, ponieważ znają te osoby od lat, czasem zatrudniali je jako pierwsze i mieszają rozczarowanie osobiste z oceną pracy. Im dłuższa relacja, tym trudniej oddzielić jedno od drugiego.
Interim manager wchodzi do organizacji w innej sytuacji. Pracuje wewnątrz, jak członek zespołu, i jednocześnie patrzy z dystansu, bez zależności relacyjnych, które hamują decyzje. Dlatego w projektach transformacyjnych rekomendacje dotyczące zwolnień i wymiany osób pojawiają się regularnie, obok zmian w strukturze i procesach. Nie dlatego, że wymiana ludzi jest celem, tylko dlatego, że po diagnozie widać, które role wymagają innych kompetencji, niż mają ich dzisiejsi właściciele.
Sama rekomendacja to jednak najłatwiejsza część. Trudniejsze jest doprowadzenie zmiany do końca: przeprowadzenie rozmów, przejęcie obowiązków, komunikacja w zespole i utrzymanie tempa pracy w okresie przejściowym. O tym, z jakimi problemami biznesowymi firmy najczęściej sięgają po takie wsparcie, piszemy w tekście o trzech sytuacjach, w których wchodzi interim manager.
Jak się rozstawać, żeby zespół nie zapłacił za to podwójnie
Sposób rozstania mówi zespołowi więcej o firmie niż każda deklaracja wartości. Nikt, nawet osoba pracująca najgorzej, nie powinien stracić podstawowego szacunku w miejscu pracy. Rozczarowanie właściciela bywa zrozumiałe, ale nie usprawiedliwia zachowań, które reszta zespołu odczyta jako sygnał, jak firma traktuje ludzi w trudnym momencie.
Trzy rzeczy porządkują takie sytuacje: jasne zakomunikowanie zespołowi, jakie zachowania i wyniki prowadzą w firmie do rozstania, zachowanie tych samych zasad wobec wszystkich niezależnie od stażu i sympatii oraz przygotowanie planu przejęcia obowiązków przed rozmową, a nie po niej.
Kogo zatrzymywać i skąd to wiedzieć
Wymiana nie zwalnia z pracy nad utrzymaniem osób, na których firmie zależy. Zmienia natomiast sposób jej prowadzenia: zamiast utrzymywać wszystkich, wybierasz świadomie.
Najprostszym narzędziem jest stay interview, czyli rozmowa odwrotna do exit interview. Exit interview odbywa się po decyzji o odejściu i wyjaśnia jej powody. Stay interview prowadzi się z osobą, która pracuje, i dotyczy tego, co ją w firmie trzyma oraz co organizacja może zrobić lepiej. Zaczyna się od osób z najdłuższym stażem i wysokim potencjałem, prowadzi bezpośredni przełożony podczas spotkania jeden na jeden, a po serii rozmów przygotowuje się plan działania. Zebranie odpowiedzi i niezrobienie z nimi niczego szkodzi bardziej niż niepytanie.
Jeśli chcesz sprawdzić, które role w Twojej organizacji wymagają dziś innych kompetencji, a gdzie problem leży w strukturze, nie w ludziach: umów bezpłatną 30-minutową diagnozę. Pracujemy metodą Culturivy®, którą zastosowaliśmy w ponad 300 organizacjach, najczęściej zatrudniających od 20 do 150 osób. Jeżeli zmianę ma poprowadzić ktoś od środka, zobacz, jak działa interim change manager.
FAQ
Kiedy rozstać się z pracownikiem, a kiedy dać mu jeszcze jedną szansę?Szansa ma sens wtedy, gdy osoba dostała jasne oczekiwanie, mierzalny cel i termin, a firma zapewniła jej zakres odpowiedzialności i możliwość decydowania. Jeśli te warunki były spełnione i po wyznaczonym czasie nic się nie zmieniło, kolejna runda rozmów zwykle tylko odsuwa decyzję.
Czy wysoka rotacja zawsze świadczy o problemie?Nie. Odejścia osób, które nie pasują do wymagań nowego etapu firmy, bywają zdrowe. Problem zaczyna się wtedy, gdy odchodzą ludzie, na których firmie zależy, albo gdy w tej samej roli nie radzi sobie kolejna osoba. Rozróżnienie opisaliśmy w tekście o tym, kiedy rotacja jest, a kiedy nie jest groźna.
Czy interim manager przychodzi do firmy po to, żeby zwalniać?Nie. Interim manager odpowiada za wynik projektu: uporządkowanie odpowiedzialności, procesów i sposobu zarządzania. Rekomendacje dotyczące zwolnień lub wymiany osób pojawiają się wtedy, gdy diagnoza pokazuje, że rola wymaga innych kompetencji. Częściej pierwszym wnioskiem jest zmiana zakresu obowiązków, nie zmiana człowieka.
Jak ocenić pracę zespołu, jeśli nie mamy systemu celów?Zacznij od ustalenia, kto za co odpowiada i z czego jest rozliczany. Bez tego każda ocena opiera się na wrażeniu, a decyzje personalne stają się kwestią sympatii. Uporządkowanie celów i sposobu rozliczania z nich zwykle poprzedza jakąkolwiek decyzję o wymianie.
Ile trwa przeprowadzenie takiej zmiany?W naszych wdrożeniach pierwsze mierzalne efekty zmiany podziału odpowiedzialności widać zwykle po trzech miesiącach, a utrwalenie nowych zasad zajmuje około pół roku. Tempo zależy przede wszystkim od tego, jak szybko zarząd podejmie decyzje personalne, które ma do podjęcia.
Materiał przygotował zespół HR Hints. Korzystamy z metody Culturivy®, opisanej w książce Róży Szafranek „Culturivy: The Power of Changing a Workplace" (HR Hints, 2023).
Meta title: Kiedy rozstać się z pracownikiem? Nie każdy talent trzeba zatrzymywaćMeta description: Zatrzymywanie ludzi za wszelką cenę też kosztuje. Sprawdź, w jakich czterech sytuacjach wymiana pomaga firmie i co musi być po stronie zarządu, zanim zapadnie decyzja.Slug: kiedy-rozstac-sie-z-pracownikiem
Tagi: główny rotacja, dodatkowe zwolnienia i change management.
Długość: ok. 9 300 znaków ze spacjami. Fraza główna: 6 wystąpień (tytuł, lead, H2, FAQ, meta, slug).
Dwie uwagi na koniec. Po pierwsze, ten tekst ciąży teraz do klastra A i robi naturalny most do ICM, więc pasuje raczej w slot poradnikowy niż w miejsce 5.11 (tamten zostaje przy danych z exit interviews). Po drugie, jeśli chcesz mocniej wyeksponować wątek „interim rekomenduje wymianę", mogę przenieść tę sekcję wyżej, zaraz za lead, i zrobić z niej oś tekstu. Teraz jest w środku, żeby najpierw wybrzmiał argument o warunkach po stronie firmy.
.png)
