Procesy w firmie przestają działać nie wtedy, gdy ludzie zaczynają gorzej pracować, tylko wtedy, gdy organizacja przekracza wielkość, dla której ten sposób pracy zaprojektowano. Firma na dwadzieścia osób trzyma się na pamięci założyciela i na tym, że wszyscy siedzą obok siebie. Ta sama firma na pięćdziesiąt osób potrzebuje zapisanych zasad, bo nikt już nie ogarnia całości wzrokiem. Poniżej znajdziesz siedem sygnałów, po których poznasz, że Twoja organizacja właśnie przekroczyła próg, oraz to, co robimy w takiej sytuacji w firmach, z którymi pracujemy.
Dlaczego procesy w firmie zawodzą akurat w momencie wzrostu?
W metodzie Culturivy®, którą stosujemy w HR Hints, opisujemy cztery etapy wzrostu organizacji: początkowy (0–20 osób), wczesny (20–50), średni (50–150) i dojrzały (150–500). Granice nie są przypadkowe. Każda z nich wyznacza moment, w którym poprzedni sposób zarządzania przestaje wystarczać, a firma musi dołożyć kolejną warstwę: pierwszego managera spoza grona założycieli, pierwszą osobę odpowiedzialną za zespół, pierwszy zarząd.
Najtrudniejsze jest to, że przejście między etapami nie ma daty. Nikt nie ogłasza, że od dzisiaj firma pracuje inaczej. Objawy pojawiają się stopniowo, przez kilka kwartałów, i przez ten czas łatwo je czytać jako problem z konkretnymi ludźmi: ten manager nie dowozi, ten dział się nie stara, ta rekrutacja się nie udała. Dopiero zestawione razem układają się w obraz organizacji, która urosła szybciej niż jej własne zasady.
Skutek widać w wynikach. Przychody rosną wolniej niż zatrudnienie, marża się kurczy, a właściciel pracuje więcej niż rok wcześniej. Zanim zaczniesz szukać winnych, sprawdź siedem poniższych sygnałów.
Siedem sygnałów, że procesy w firmie nie nadążają za skalowaniem firmy
1. Decyzje operacyjne wracają na biurko właściciela
W firmie do dwudziestu osób założyciel zna każdą sprawę i to działa na korzyść. Powyżej tego progu pojawia się nowa relacja: założyciel, manager i pracownik. Właściciel przestaje być szefem wszystkich, a staje się szefem szefów. Jeżeli po zatrudnieniu managerów nadal rozstrzygasz, kto pojedzie do klienta i czy zamówić drugi monitor, to znaczy, że rola managera została nazwana, ale nie została wyposażona w decyzje.
Ten sygnał ma najprostszy test. Wypisz przez tydzień wszystkie sprawy, które do Ciebie przyszły, i zaznacz te, które ktoś inny mógłby rozstrzygnąć sam, gdyby wiedział, że wolno mu to zrobić. Jeżeli takich pozycji jest więcej niż połowa, problem leży w podziale odpowiedzialności, nie w kompetencjach zespołu. Więcej o samym mechanizmie przekazywania decyzji znajdziesz w tekście o delegowaniu zadań pracownikom.
2. Pierwszy tydzień nowej osoby wygląda za każdym razem inaczej
Na etapie wczesnego wzrostu pierwszy tydzień nowego pracownika bywa nieuporządkowany prawie zawsze. To normalne w firmie, która dopiero opisuje swoje zasady, i przestaje być normalne w momencie, gdy zatrudniasz kilkanaście osób rocznie. Jeżeli każdy start wygląda inaczej, bo zależy od tego, kto akurat miał czas, firma płaci za to dwa razy: raz opóźnioną produktywnością, drugi raz odejściami w pierwszym półroczu.
3. Lider ma więcej niż ośmiu bezpośrednich podwładnych
W Culturivy® przyjmujemy zasadę ośmiu: powyżej ośmiu osób raportujących bezpośrednio do jednej osoby zarządzanie przestaje być możliwe w rozsądnej jakości. Nie chodzi o zaangażowanie lidera, tylko o arytmetykę. Piętnaście osób razy godzina rozmowy na tydzień to prawie połowa etatu przeznaczona na same spotkania jeden na jeden, zanim ktokolwiek zajmie się pracą merytoryczną.
Policz to w swojej strukturze. Jeżeli którykolwiek manager przekracza ósemkę, ludzie z jego zespołu dostają uwagę wyrywkowo i najczęściej wtedy, gdy coś już się popsuło.
4. Nikt nie umie jednoznacznie powiedzieć, kto komu raportuje
Między pięćdziesiątą a sto pięćdziesiątą osobą w organizacji kształtuje się docelowa struktura zarządu i grono kluczowych managerów. Problem polega na tym, że kształtuje się sama, jeżeli nikt jej świadomie nie zaprojektuje. Powstaje wtedy układ, w którym część osób raportuje do dwóch przełożonych, część do nikogo konkretnego, a jedna osoba nieformalnie decyduje o wszystkim, bo pracuje w firmie najdłużej.
Test jest prosty: poproś pięciu managerów, żeby niezależnie od siebie narysowali schemat organizacyjny. Jeżeli dostaniesz pięć różnych rysunków, struktura istnieje w pięciu wersjach naraz.
5. Informacja przestała krążyć sama
Do pewnej wielkości komunikacja załatwia się bliskością. Ludzie siedzą obok siebie, słyszą rozmowy, wiedzą, co się dzieje. Powyżej pięćdziesięciu osób ten mechanizm przestaje działać i firma musi zacząć rozsyłać informację świadomie. Jeżeli słyszysz od zespołu „nikt nam nie powiedział”, a Ty pamiętasz, że mówiłeś o tym na spotkaniu zarządu, to nie jest problem złej woli. To znaczy, że w organizacji brakuje kanału, który dowozi ustalenia zarządu do ostatniego szeregu.
6. Zespoły zaczynają się okopywać
Przy pięćdziesięciu i więcej osobach poszczególne zespoły wyrabiają sobie własny charakter, własny język i własne priorytety. Naturalnym skutkiem jest silosowanie: sprzedaż uważa, że produkt nie dowozi, produkt uważa, że sprzedaż obiecuje za dużo, a obie strony mają rację we własnym kontekście. Walka z silosami staje się na tym etapie osobnym zadaniem najwyższego kierownictwa, nie efektem ubocznym dobrej atmosfery.
Pojawia się też charakterystyczne zdanie, które warto potraktować poważnie: ktoś mówi, że kiedyś było lepiej i że firma nie powinna już rosnąć. To zwykle pierwszy pracownik, który odczuł zmianę charakteru organizacji.
7. Decyzje zapadają na wyczuciu, bo nikt nie zbiera danych
Etap między pięćdziesiątą a sto pięćdziesiątą osobą to ostatni moment, w którym da się wprowadzić podejmowanie decyzji w oparciu o dane bez przebudowywania wszystkiego od nowa. Potrzebne są do tego procesy i narzędzia, które te dane w ogóle wytworzą. Jeżeli dzisiaj nie umiesz odpowiedzieć, ile trwa u Ciebie rekrutacja, jaka jest rotacja w poszczególnych zespołach i który dział generuje najwięcej pracy poprawkowej, to każda decyzja o strukturze będzie decyzją na wyczuciu. O tym, jak wybrać wskaźniki, które faktycznie coś mówią, pisaliśmy przy okazji optymalizacji procesów pod efektywność biznesową.
Ile kosztuje zwlekanie? Przykład spółki technologicznej
Pracowaliśmy ze spółką technologiczną z grupy holdingowej, zatrudniającą ponad sto osiemdziesiąt osób. Firma zgłosiła się z dwoma tematami: jakością zarządzania na poziomie liderów oraz procesem rekrutacyjnym. Diagnoza pokazała jednak, że oba problemy wynikały z tego samego źródła. Obowiązki i odpowiedzialności rozłożono nierówno, a liderzy raportowali w sposób, który nie dawał zarządowi żadnego obrazu sytuacji.
Przez sześć miesięcy zmieniliśmy podział obowiązków, strukturę oraz sposób raportowania liderów. Efekty, które spółka odnotowała:
- koszty operacyjne niższe o 15%;
- liderzy odzyskali do 10 godzin tygodniowo, które wcześniej pochłaniała bieżąca operacyjność;
- zespół zmniejszył się do 167 osób, a efektywność wzrosła o 8%;
- koszt pozyskania pracownika spadł o 19%, a pracownicy poświęcali średnio o 5 godzin mniej na rozmowy rekrutacyjne;
- nowe standardy raportowania utrwaliły się także w komunikacji z inwestorem.
Warto zwrócić uwagę na kolejność. Nikt nie zaczął od zwalniania ludzi ani od kupowania narzędzi. Punktem wyjścia była zmiana tego, kto za co odpowiada i komu to raportuje. Cały opis znajdziesz w artykule o optymalizacji kosztów operacyjnych po zmianie struktury.
Od czego zacząć porządkowanie procesów w firmie?
Kolejność ma tutaj większe znaczenie niż tempo. W organizacjach, które porządkujemy, sprawdza się następująca sekwencja:
- Ustal fakty, zanim cokolwiek zmienisz. Policz liczbę osób raportujących do każdego lidera, czas trwania kluczowych procesów i miejsca, w których praca powstaje dwa razy. Bez tych liczb każda zmiana struktury będzie zgadywaniem.
- Zapisz, kto podejmuje które decyzje. Nie stanowiska, tylko konkretne rozstrzygnięcia: kto zatwierdza budżet do określonej kwoty, kto decyduje o zatrudnieniu, kto akceptuje ofertę dla klienta.
- Opisz trzy procesy, które bolą najbardziej. Zwykle są to rekrutacja, wdrożenie nowej osoby i rozliczanie celów. Pomocne będzie mapowanie procesów biznesowych, które pokazuje, gdzie praca faktycznie się zatrzymuje.
- Ustaw rytm zarządzania. Stała częstotliwość spotkań jeden na jeden, przeglądów zespołowych i podsumowań kwartalnych zastępuje komunikację, która wcześniej działała przez bliskość biurek.
- Wprowadzaj zmianę warstwami. Najpierw zarząd i liderzy, potem zespoły. Odwrotna kolejność kończy się tym, że pracownicy znają nowe zasady lepiej niż ich przełożeni.
Jeżeli chcesz mieć całość w jednym miejscu, przygotowaliśmy bezpłatny materiał „7 procesów HR, których potrzebujesz, by skalować swoją firmę”. Opisuje procesy, które w firmach 20–150 osób decydują o tym, czy wzrost zatrudnienia przekłada się na wzrost przychodów.
Kiedy warto sięgnąć po wsparcie z zewnątrz?
Porządkowanie struktury da się przeprowadzić samodzielnie, pod jednym warunkiem: ktoś w firmie musi mieć na to czas i mandat do podejmowania niewygodnych decyzji. W praktyce właściciel ma mandat, ale nie ma czasu, a managerowie mają czas, lecz brakuje im mandatu, żeby zmieniać zakres obowiązków swoich kolegów.
W takiej sytuacji firmy sięgają po Interim Change Managera, czyli doświadczoną osobę, która wchodzi do organizacji na czas przeprowadzenia zmiany, przejmuje za nią odpowiedzialność i wychodzi, gdy nowe zasady się utrwalą. HR Hints pracuje w tym modelu z ponad 300 organizacjami w Polsce i za granicą, opierając się na metodzie Culturivy®.
Chcesz sprawdzić, na którym etapie wzrostu utknęła Twoja firma? Umów bezpłatną 30-minutową diagnozę. W jej trakcie przejdziemy przez siedem powyższych sygnałów i wskażemy, który z nich kosztuje Cię dzisiaj najwięcej.
Najczęstsze pytania o procesy w firmie
Czym jest chaos organizacyjny i po czym go rozpoznać?
Chaos organizacyjny to stan, w którym zakresy odpowiedzialności, ścieżki decyzyjne i sposób przepływu informacji nie są ustalone na tyle jednoznacznie, żeby praca toczyła się bez udziału właściciela. Rozpoznaje się go po powtarzalnych objawach: decyzje wracają na górę, ta sama praca powstaje w dwóch działach, a nowe osoby długo dochodzą do pełnej wydajności. Najczęściej pojawia się między pięćdziesiątą a sto pięćdziesiątą osobą w firmie.
Ilu pracowników może podlegać jednemu managerowi?
Zgodnie z zasadą ośmiu, którą stosujemy w metodzie Culturivy®, jedna osoba może skutecznie zarządzać maksymalnie ośmioma bezpośrednimi podwładnymi. Powyżej tej liczby spada jakość rozmów rozwojowych i rośnie ryzyko, że problemy zespołu ujawnią się dopiero wtedy, gdy staną się kosztowne.
Dlaczego przy 150 osobach firma zmienia się najbardziej?
Sto pięćdziesiąt to liczba Dunbara: Robin Dunbar, profesor antropologii ewolucyjnej z Uniwersytetu Oksfordzkiego, wykazał w badaniach, że człowiek utrzymuje maksymalnie około stu pięćdziesięciu relacji społecznych. Powyżej tej granicy nikt w firmie nie zna już wszystkich, więc kultura organizacyjna przestaje przenosić się przez relacje i musi zostać opisana. Struktura wymaga wtedy zwykle pięciu warstw: zarządu, kadry kierowniczej, managerów, liderów zespołów i specjalistów.
Czy porządkowanie procesów oznacza zwolnienia?
Nie musi. W opisanym wyżej wdrożeniu zatrudnienie spadło ze stu osiemdziesięciu do stu sześćdziesięciu siedmiu osób, ale było to następstwem zmiany podziału pracy, a nie jej celem. Częściej pierwszym efektem porządkowania jest odzyskanie czasu liderów i usunięcie pracy, którą dwa zespoły wykonywały równolegle.
Ile trwa uporządkowanie struktury w firmie 50–150 osób?
W naszych wdrożeniach pierwsze mierzalne efekty pojawiają się zwykle po trzech miesiącach, a utrwalenie nowych zasad zajmuje około pół roku. Opisany przypadek spółki technologicznej zamknął się w sześciu miesiącach. Tempo zależy przede wszystkim od tego, jak szybko zarząd podejmie decyzje o podziale odpowiedzialności.
Materiał przygotował zespół HR Hints. Opieramy się na metodzie Culturivy®, opisanej w książce „Culturivy: The Power of Changing a Workplace”, oraz na doświadczeniu współpracy z ponad 300 organizacjami.
.png)
