Struktura organizacyjna firmy: co zmienić, gdy firma przekracza 50, 150 i 300 osób?

Struktura organizacyjna firmy rzadko jest tematem rozmowy zarządu, dopóki działa. Zmienia się po cichu: przy każdej nowej rekrutacji ktoś dostaje dodatkowy zespół, ktoś inny przejmuje „na chwilę” obszar po osobie, która odeszła, a właściciel nadal rozstrzyga sprawy, które formalnie należą do managerów. Po dwóch, trzech latach szybkiego wzrostu schemat w prezentacji dla inwestora przedstawia inną firmę niż ta, która pracuje na co dzień. W tym tekście opisujemy, co zwykle trzeba zmienić w strukturze, gdy firma przekracza 50, 150 i 300 osób, i dlaczego warto to zrobić przed zamknięciem budżetu na 2027 rok.

Dlaczego struktura organizacyjna firmy przestaje wystarczać

W metodzie Culturivy®, na której pracujemy w HR Hints, opisujemy cztery etapy wzrostu organizacji: początkowy (do 20 osób), wczesny (20–50), średni (50–150) i dojrzały (150–500). Granice wyznaczają momenty, w których dotychczasowy sposób zarządzania przestaje wystarczać i organizacja potrzebuje kolejnej warstwy: pierwszego managera spoza grona założycieli, zespołu kluczowych managerów, a później zarządu z jasno podzielonymi obszarami.

Przejście między etapami nie ma daty. Objawy narastają przez kilka kwartałów i łatwo je przypisać konkretnym ludziom: ten manager nie dowozi, ten dział się nie stara. W firmach, z którymi pracujemy, źródło zwykle leży gdzie indziej. Struktura organizacyjna firmy została zaprojektowana dla innej skali i nikt jej nie przejrzał, gdy skala się zmieniła.

Próg 50 osób: właściciel staje się szefem szefów

Do około 20 osób założyciel zna każdą sprawę i każdego pracownika. Gdy zatrudnia pierwszego managera spoza grona założycieli, pojawia się układ trzech stron: właściciel, manager, pracownik. Właściciel ma inne źródło autorytetu niż manager, więc ludzie nadal przychodzą z decyzjami do niego. Jeśli przy 40–50 osobach właściciel wciąż rozstrzyga, kto jedzie do klienta albo czy zamówić dodatkowy sprzęt, rola managera została nazwana, ale nie dostała decyzji.

Na tym etapie powstają też pierwsze procesy, np. rekrutacja, i utrwalają się nawyki, które później trudno zmienić. Zmiana w strukturze polega głównie na trzech rzeczach:

• zapisaniu, które decyzje należą do managerów, a które zostają przy właścicielu (konkretne rozstrzygnięcia, np. zatrudnienie, budżet do określonej kwoty, oferta dla klienta),
• wyznaczeniu osoby odpowiedzialnej za sprawy związane z zespołem i rekrutacją,
• ustaleniu stałych spotkań, na których właściciel odbiera wyniki, zamiast odbierać pojedyncze pytania.

Szerzej opisujemy ten moment w tekście o tym, jak wygląda wyjście właściciela z operacji.

Próg 150 osób: struktura musi zastąpić relacje

Między 50 a 150 osobami kształtuje się docelowy skład kadry zarządzającej. Firma ma już wszystkie główne działy, a to, jak kluczowi managerowie współpracują z prezesem, przenosi się na sposób zarządzania w ich zespołach. Na tym etapie pojawiają się też zespoły z własnym językiem i priorytetami, a informacja przestaje krążyć sama, bo ludzie nie siedzą już obok siebie.

Liczba 150 nie jest przypadkowa. Robin Dunbar, antropolog z Uniwersytetu Oksfordzkiego, wskazał w badaniach, że człowiek utrzymuje około 150 stabilnych relacji społecznych. Powyżej tej granicy nikt w firmie nie zna już wszystkich, więc sposób współpracy musi zostać opisany, bo nie przenosi się przez relacje.

W Culturivy® przyjmujemy też zasadę ośmiu: jedna osoba może dobrze zarządzać maksymalnie ośmioma bezpośrednimi podwładnymi. Przy 150 osobach oznacza to zwykle pięć warstw: prezes lub założyciele, zarząd, managerowie, liderzy zespołów i specjaliści. Teoretycznie wystarczyłyby cztery, ale w praktyce zespoły mają różne rozmiary i piąta warstwa pojawia się niemal zawsze.

Prosty test dla zarządu: poprosić pięciu managerów, żeby niezależnie od siebie narysowali schemat organizacyjny. Pięć różnych rysunków oznacza, że struktura istnieje w kilku wersjach jednocześnie. Więcej sygnałów tego etapu zebraliśmy w tekście Procesy w firmie nie nadążają za wzrostem.

Próg 300 osób: firma nie może zależeć od jednej osoby

Powyżej 150 osób struktura organizacyjna firmy obrasta procesami i zasadami, bo nie da się już znać i obdarzać zaufaniem każdego pracownika. Wyzwaniem staje się dobór procesów: potrzebne są takie, które pozwalają organizacji działać powtarzalnie, ale nie odbierają ludziom elastyczności. Przy około 300 osobach rośnie też koszt każdej czynności wykonywanej ręcznie, więc procesy dotyczące zespołu trzeba opisać i częściowo zautomatyzować, zamiast dokładać kolejne etaty do ich obsługi.

Przykład, który omawiamy na webinarach HR Hints: firma meblarska zatrudniająca około 300 osób ma w logistyce, spedycji, sprzedaży i marketingu mniej więcej 70 nazwanych procesów. Prezes uczestniczy w 60 z nich. Kilkaset osób pracuje, ale tempo całej organizacji wyznacza dostępność jednej osoby. Przy tej skali zmiana w strukturze dotyczy przede wszystkim zarządu: podziału obszarów między jego członków, granic decyzji i tego, kto zastępuje kogo.

W firmach do 250–300 osób właściciel w praktyce wyznacza granice kultury organizacyjnej. Liczy się to, na co się zgadza, a nie to, co zapisano. Dlatego zmiana struktury na tym etapie wymaga, żeby właściciel sam przestrzegał nowego podziału decyzji, także wtedy, gdy byłoby mu szybciej rozstrzygnąć sprawę samemu.

Konsekwencje: koszt niedopasowanej struktury

Niedopasowana struktura rzadko pojawia się w zestawieniu wydatków. Firma płaci za nią czasem najdroższych osób. W spółce technologicznej zatrudniającej ponad 180 osób liderzy mieli tytuły menedżerskie, ale wypełniali kalendarze pracą operacyjną, część zadań miała dwóch właścicieli, a część żadnego. Po uporządkowaniu podziału odpowiedzialności, struktury i rytmu raportowania liderzy odzyskali do 10 godzin tygodniowo, a koszty operacyjne spadły o 15% w ciągu sześciu miesięcy. Szczegóły opisaliśmy w case study optymalizacji kosztów operacyjnych.

Druga konsekwencja dotyczy budżetu. Budżet na kolejny rok utrwala strukturę na dwanaście miesięcy: zatwierdza etaty, zakresy działów i podział pieniędzy między obszary. Jeśli zarząd zamyka budżet na 2027 rok bez przeglądu struktury, przenosi obecne niedopasowanie na cały następny rok, a każda późniejsza korekta oznacza renegocjację już przyznanych środków.

Co zwykle działa przy zmianie struktury

W organizacjach, które porządkujemy, sprawdza się kolejność od faktów do decyzji:

• Policzenie tego, co jest. Liczba osób raportujących do każdego lidera, rzeczywiste ścieżki raportowania, zadania bez właściciela i zadania z dwoma właścicielami.
• Podział decyzji przed podziałem stanowisk. Najpierw ustalenie, kto rozstrzyga konkretne sprawy, dopiero potem rysowanie schematu.
• Zmiana od góry. Najpierw zarząd i kluczowi managerowie, potem zespoły. Odwrotna kolejność kończy się tym, że pracownicy znają nowe zasady lepiej niż ich przełożeni.
• Rytm, który utrwala strukturę. Stałe spotkania jeden na jeden, przeglądy zespołów i podsumowania kwartalne. O tym, jak go ułożyć, piszemy w tekście o rytmie zarządzania firmą.

Osobną decyzją jest dobór ludzi do nowej struktury. Osoba, która dobrze prowadziła dział przy 40 pracownikach, nie zawsze odnajdzie się w roli członka zarządu przy 200. Ten temat wraca podczas sesji „Dobór ludzi do etapu rozwoju firmy” na konferencji Kwartał Zero, a przy stoliku „Wkład właściciela i jego oczekiwania” właściciele rozmawiają o tym, co zostawić przy sobie, gdy firma rośnie. Szczegóły w programie konferencji Kwartał Zero.

Wnioski

Struktura organizacyjna firmy, która działała przy 50 osobach, zwykle przestaje wystarczać przed kolejnym progiem, a objawy pojawiają się wcześniej, niż zarząd je nazwie. Warto ją przejrzeć przed zamknięciem budżetu na 2027 rok, bo wtedy zmiana kosztuje najmniej. Na jakim etapie wzrostu jest Wasza firma, pomoże ustalić Kompas etapów wzrostu, dwustronicowe podsumowanie etapów opisanych w książce o metodzie Culturivy®.

Najczęstsze pytania o strukturę organizacyjną firmy

Czym jest struktura organizacyjna firmy?

To układ ról, zakresów odpowiedzialności i ścieżek raportowania, który określa, kto podejmuje które decyzje i kto kogo rozlicza. Schemat organizacyjny jest tylko jej rysunkiem. O tym, czy struktura działa, świadczy to, czy decyzje zapadają tam, gdzie wskazuje schemat.

Kiedy zmienić strukturę organizacyjną firmy?

Najczęściej przy przekraczaniu progów 20, 50 i 150 osób oraz wtedy, gdy decyzje operacyjne wracają do właściciela, managerowie mają więcej niż ośmiu bezpośrednich podwładnych albo nie wiadomo, kto odpowiada za część zadań. Dobrym momentem jest okres przed zamknięciem budżetu na kolejny rok.

Ilu podwładnych może mieć jeden manager?

W metodzie Culturivy® przyjmujemy maksymalnie ośmiu bezpośrednich podwładnych. Powyżej tej liczby manager nie ma czasu na regularne rozmowy z każdą osobą i problemy w zespole wychodzą na jaw dopiero wtedy, gdy stają się kosztowne.

Ile warstw zarządzania potrzebuje firma licząca 150 osób?

Zwykle pięciu: prezes lub założyciele, zarząd, managerowie, liderzy zespołów i specjaliści. Przy zasadzie ośmiu teoretycznie wystarczą cztery, ale nierówne rozmiary zespołów prawie zawsze wymuszają piątą.

Czy zmiana struktury oznacza zwolnienia?

Nie musi. Pierwszym efektem jest zwykle odzyskanie czasu liderów i usunięcie pracy wykonywanej podwójnie. Jeśli po uporządkowaniu struktury okazuje się, że część ról powstała doraźnie, decyzja o ich przyszłości należy do zarządu i powinna wynikać z nowego podziału pracy.

Porozmawiajmy o strukturze przed budżetem na 2027

Jeśli przygotowujecie budżet na 2027 rok i chcecie przemyśleć strukturę razem z innymi zarządami, zapraszamy na konferencję Kwartał Zero, 10–11 grudnia w Warszawie. Pierwszy dzień dotyczy tego, co w organizacji blokuje realizację planów, drugi pracy z zespołem od stycznia. Zobacz bilety na konferencję Kwartał Zero.

Jeżeli wolicie najpierw porozmawiać o Waszej sytuacji, możemy pokazać, jak strukturę porządkowały firmy o podobnej skali. Umów konsultację.