Kandydat przez kilka lat był chief of staff w globalnej firmie technologicznej. Zarząd czyta jego CV z rosnącym entuzjazmem, a po pierwszej rozmowie ktoś proponuje, żeby pominąć zadanie praktyczne, skoro „tam przeszedł dużo trudniejszą selekcję”. Inna osoba rezygnuje ze sprawdzenia angielskiego, bo kandydat pracował wcześniej w brytyjskim startupie. Nikt nie zapytał, jakie cele realizował i w jakich warunkach. Decyzję o zatrudnieniu w praktyce podjął ktoś inny: rekruter z poprzedniej firmy, który nie znał ani Twojego zespołu, ani Twoich potrzeb.
Tę sytuację opisała Róża Szafranek, CEO HR Hints i Culturivy® Institute, podczas masterclass „Strategic Prioritisation & Decision-Making” w ramach EIC Women Leadership Programme. Uczestniczki, liderki rozwijające własne firmy i projekty, rozmawiały o tym, dlaczego doświadczone osoby podejmują złe decyzje przy zatrudnianiu i co pomaga ich uniknąć. Zebraliśmy najważniejsze wnioski z tego spotkania i uzupełniliśmy je zasadami z książki „Culturivy: The Power of Changing a Workplace”.
Czym są błędy poznawcze w rekrutacji?
Błędy poznawcze w rekrutacji to uproszczenia myślowe, pod wpływem których osoba decydująca ocenia kandydata na podstawie wrażeń, skojarzeń lub cudzych opinii zamiast na podstawie kompetencji sprawdzonych w procesie.
Mózg porządkuje informacje w proste kategorie, bo tak jest mu łatwiej. Na co dzień ta skłonność pomaga, ale przy wyborze nowej osoby do zespołu prowadzi na skróty. Róża Szafranek podkreśla, że stałe ramy procesu nie wynikają z nieufności wobec intuicji lidera. Chronią go przed tym, że mózg wybierze krótszą drogę niż ta, którą zespół wcześniej uzgodnił.
W książce „Culturivy: The Power of Changing a Workplace” opisujemy, że decyzję rekrutacyjną częściej podejmuje się intuicyjnie niż na podstawie racjonalnych przesłanek. W rosnących firmach ryzyko jest jeszcze większe: rekrutacje prowadzi wielu managerów, którzy robią to po raz pierwszy, a sprawdzonych procesów jest niewiele. Im więcej indywidualnych, niezestandaryzowanych zachowań, tym więcej miejsca na decyzje emocjonalne.
Ile kosztuje decyzja o zatrudnieniu podjęta pod wpływem uprzedzeń?
Według danych HR Hints koszt złej rekrutacji wynosi średnio 12 wynagrodzeń zatrudnionej osoby.
Róża Szafranek zwraca uwagę na mechanizm, który ten koszt podnosi. Liderzy najczęściej reagują na niedopasowanie dopiero po około sześciu miesiącach, szczególnie przy pierwszych kilku osobach zatrudnionych z rynku. Bywa, że to znajomi albo byli współpracownicy, więc decyzja o rozstaniu przychodzi jeszcze trudniej. Lider uważa się za wymagającego, a mimo to daje kolejny miesiąc i kolejny kwartał. Pomaga ustalenie z góry, ile czasu i ile iteracji dostaje nowa osoba, zanim zespół oceni jej wyniki. Więcej o tym piszemy w tekście Kiedy warto liczyć na poprawę wyników pracownika, a kiedy czas na rozstanie?
Trzy błędy poznawcze w rekrutacji, które widzimy najczęściej
W zespołach liczących kilka lub kilkanaście osób Róża Szafranek najczęściej obserwuje trzy mechanizmy.
Marka zamiast człowieka
Absolwent renomowanej uczelni, były pracownik znanego startupu, doświadczenie w globalnej korporacji. Taki życiorys budzi ekscytację, a razem z nią pokusę skrócenia procesu. Zespół zachowuje się tak, jakby ktoś inny zdecydował już za niego, i pomija etapy, które przy innych kandydatach uznałby za obowiązkowe.
W książce nazywamy to pułapką w pułapce: zespół buduje fałszywe założenia o człowieku na podstawie fałszywych założeń o firmie, w której pracował. Nie da się też stwierdzić, czy firma odniosła sukces dzięki tej osobie, czy mimo jej obecności. Róża Szafranek przyznaje, że w wielu ostatnich rekrutacjach dopiero pytania behawioralne o konkretne działania pokazały, że sukces poprzedniego pracodawcy nie był zasługą kandydata.
Jeśli czujesz entuzjazm po lekturze CV, przeprowadź z tym kandydatem dokładnie te same etapy, co z pozostałymi.
Efekt aureoli w rekrutacji
Efekt aureoli w rekrutacji polega na tym, że jedna pozytywna cecha kandydata wpływa na ocenę wszystkich pozostałych. Ktoś jest ekstrawertyczny, mówi dużo i z energią, więc zespół zakłada, że świetnie buduje relacje z klientami. Ktoś jest sympatyczny, więc zespół uznaje go za dobrego pracownika. Ktoś pochodzi z kraju kojarzonego z silną kulturą sprzedaży, więc „na pewno umie sprzedawać”.
Róża Szafranek opowiadała, że gdy członek zarządu po pierwszym etapie chce od razu zatrudnić kandydata, ona zawsze pyta: co dokładnie wiemy o tej osobie? Najczęściej w odpowiedzi słyszy cały koncert uprzedzeń: była miła, rozmowna, ma świetne doświadczenie. Jeśli po dwudziestu minutach rozmowy masz ochotę złożyć ofertę, potraktuj to jako sygnał do zachowania szczególnej ostrożności.
Referencje, które okazują się plotką
Opinia znajomego, który „pracował z tą osobą dziesięć lat temu”, niewiele mówi, jeśli nie znasz celów, tempa firmy ani warunków tamtej współpracy. Róża Szafranek zaleca zbieranie referencji wyłącznie w rozmowie telefonicznej. Pisemne rekomendacje bez kontekstu mają dla budującej się organizacji niewielką wartość, podobnie jak ogólne pytania o to, czy współpraca była udana.
Wartościowe referencje wymagają precyzyjnych pytań. Jeśli kandydat przez dwa lata sprzedawał na rynku B2B, zapytaj o cele, wielkość rynku, długość cyklu sprzedaży i liczbę leadów, które otrzymywał od marketingu. W książce dodajemy dwie zasady: referencje zbiera się za zgodą kandydata i wyłącznie od osoby, którą wskaże, a ich wpływ na decyzję powinien pozostać umiarkowany.
Jak ograniczyć błędy poznawcze w rekrutacji? Trzy zasady spójnego procesu
Świadomość uprzedzeń warto wzmocnić procesem, który zespół ustala, zanim pozna pierwszego kandydata.
Ten sam przebieg dla każdego kandydata. Jeśli drugi etap odbywa się w biurze i trwa godzinę, każda osoba przechodzi go w biurze i w godzinę. Rozmowa przy kolacji albo na konferencji zmienia ocenę bardziej, niż zakładamy. Lubimy bardziej osoby, które spotykamy na żywo i z którymi spędzamy więcej czasu. Jeśli jednego kandydata poznasz podczas długiego spotkania, a pozostałych w półgodzinnej rozmowie online, ryzykujesz zatrudnienie słabszej osoby.
Ta sama liczba spotkań. Im więcej czasu spędzamy z kimś, tym bardziej go lubimy. Na tym samym efekcie ekspozycji opiera się reklama. Róża Szafranek przestrzega przed dokładaniem kolejnych rozmów, gdy coś w kandydacie budzi wątpliwość, której nie potrafisz nazwać. Każde dodatkowe spotkanie przybliża Cię do zatrudnienia tej osoby, choć intuicja podpowiada coś innego. Książka dodaje, że liczbę etapów określa się przed startem procesu.
Spójność oceny. Każdy kandydat odpowiada na te same pytania. Metoda Culturivy® dzieli weryfikację na trzy obszary: umiejętności związane z rolą, umiejętności intrapersonalne i interpersonalne. Zespół opisuje je przed rozpoczęciem rekrutacji i ustala, kto sprawdza który obszar. Osoba oceniająca kompetencje techniczne nie ocenia osobowości. Kandydatów porównuje się z wcześniej opisanym profilem, a nie ze sobą nawzajem. Z tego powodu w pełni uzasadnione jest zatrudnienie pierwszej osoby, z którą rozmawiasz, jeśli spełnia wymagania.
Róża Szafranek podkreśla znaczenie kolejności. Najpierw określasz kompetencje, sposób myślenia i umiejętności, których szukasz, a dopiero potem poznajesz ludzi. Zatrudnienie kogoś, kogo zespół polubił, i szukanie mu zadań na podstawie jego talentów jest w młodej firmie ryzykowne, bo zanim ta osoba zacznie dostarczać wyniki, mija kwartał lub dwa.
Szczegółowe pytania do weryfikacji kandydatów na stanowiska kierownicze znajdziesz w tekście Rekrutacja managera: jak sprawdzić kompetencje, zanim złożysz ofertę?
Jak ocenić kandydata w dziedzinie, której nie znasz?
Jedna z uczestniczek masterclass zapytała, jak weryfikować osoby do sprzedaży, marketingu czy HR, jeśli założyciele mają wyłącznie techniczne doświadczenie. Róża Szafranek wskazała dwa sposoby.
Pierwszy polega na pytaniach o cele i o sposób ich realizacji w konkretnych okresach: co miesiąc, co kwartał, co rok. Wielu kandydatów świetnie opowiada, jak coś powinno działać, ale milknie, gdy pada pytanie o praktykę. Jeśli ktoś dostarczał sprzedaży dziesięć wartościowych leadów miesięcznie, zapytaj, kto był klientem docelowym, jak wyglądał proces i kto oceniał, co się udało.
Drugi sposób to scenariusz osadzony w realnej sytuacji firmy. Kandydat dostaje pełny kontekst, np. nowy rynek, brak pierwszych klientów, produkt przed etapem dopasowania do rynku, i opisuje pięć pierwszych kroków. Nikt nie oczekuje gotowej strategii. Zespół widzi za to, jak kandydat myśli, czy działa ofensywnie czy ostrożnie i jakich informacji potrzebuje.
Możesz też poprosić o pomoc znajomego eksperta z danej dziedziny. Róża Szafranek zastrzega jednak, że taka osoba potrzebuje dużo wiedzy o firmie i jej procesach, bo doświadczenie w rekrutacji zależy od kontekstu.
Decyzja w grupie: efekt kuli śnieżnej, kontrargumenty i HiPPO
Nawet dobrze zaprojektowany proces może zawieść na spotkaniu, na którym zespół wybiera kandydata. Róża Szafranek opisała trzy mechanizmy decyzji grupowych, które mają zastosowanie także w rekrutacji.
Efekt kuli śnieżnej. Im dłużej trwa dyskusja, tym mniej w niej merytorycznych argumentów. Druga połowa spotkania jest krótsza w wypowiedziach i bardziej nerwowa, a często właśnie w ostatnich minutach zapadają kluczowe decyzje. W książce opisujemy sposób na ten efekt przy ocenie kandydatów: osoby oceniające nie wymieniają się opiniami przed spotkaniem ewaluacyjnym, a na spotkaniu przedstawiają oceny kolejno i z krótkim uzasadnieniem. Pierwsza wypowiedź ustawia punkt odniesienia dla pozostałych, niezależnie od stanowiska osoby, która zabiera głos.
Efekt kontrargumentu. Długa wymiana zdań rzadko zbliża stanowiska. Róża Szafranek pokazała to na przykładzie skali: dwie osoby zaczynają dyskusję z ocenami 3 i 6, a po pół godzinie jedna ocenia na 1, druga na 10. Argumentując, przekonują głównie siebie. Zamiast otwartej debaty lepiej sprawdza się plan spotkania: najpierw argumenty jednej strony, potem drugiej, następnie indywidualne opinie, a na końcu decyzja osoby, która za nią odpowiada.
HiPPO, czyli Highest Paid Person’s Opinion. Chodzi o zdanie osoby zajmującej najwyższe stanowisko. Liderzy znają szerszy kontekst i często się niecierpliwią, więc świadomie lub nie wywierają presję na zespół. Jeśli CEO otwiera spotkanie zdaniem „moim zdaniem to nasz kandydat, co myślicie?”, dyskusja w praktyce się kończy, bo wszyscy odnoszą się już do jego opinii. Róża Szafranek radzi liderom, żeby zadawali otwarte pytania i zabierali głos jako ostatni.
Najczęstsze pytania o błędy poznawcze w rekrutacji
Jakie są najczęstsze błędy poznawcze w rekrutacji?
W małych i rosnących zespołach najczęściej pojawiają się: ocenianie kandydata przez pryzmat marki poprzedniego pracodawcy lub uczelni, efekt aureoli oraz traktowanie opinii znajomych jako referencji. W książce „Culturivy: The Power of Changing a Workplace” opisujemy też m.in. zatrudnianie osób podobnych do siebie, preferowanie kandydatów spotkanych na żywo, zmienianie etapów w trakcie procesu i wiarę w jedno „złote pytanie”, które ma rozstrzygnąć o dopasowaniu.
Czym jest efekt aureoli w rekrutacji?
To uproszczenie, przez które jedna pozytywna cecha kandydata, np. swoboda w rozmowie, wygląd albo sympatyczny sposób bycia, wpływa na ocenę jego kompetencji zawodowych, choć nikt ich nie sprawdził.
Czy można zatrudnić pierwszego kandydata, z którym rozmawiamy?
Tak, jeśli spełnia wymagania opisane przed startem rekrutacji. Kandydatów porównuje się z profilem stanowiska, a nie ze sobą nawzajem. Odkładanie decyzji w nadziei na lepszą osobę wydłuża proces i zniechęca zespół rekrutacyjny.
Czy warto zbierać referencje?
Warto, pod warunkiem że zbierasz je za zgodą kandydata, od wskazanej przez niego osoby, w rozmowie telefonicznej i przy użyciu pytań o konkretne cele oraz sytuacje. Referencje potwierdzają lub rozwiewają wątpliwości, ale nie powinny zmieniać decyzji opartej na przebiegu procesu.
Czy da się całkowicie wyeliminować błędy poznawcze w rekrutacji?
Nie da się, bo wynikają z tego, jak działa ludzka percepcja. Można jednak ograniczyć ich wpływ: ustalić przebieg procesu i kryteria oceny przed pierwszą rozmową, przeszkolić osoby oceniające i trzymać się tych samych zasad wobec każdego kandydata.
Poukładajmy proces wyboru kandydatów
O jakości decyzji rekrutacyjnych w dużej mierze decyduje proces, który zespół ustala z wyprzedzeniem i którego pilnuje także wtedy, gdy kandydat robi świetne pierwsze wrażenie.
W HR Hints zaczynamy od zdefiniowania profilu kandydata i sposobu weryfikacji jego kompetencji, prowadzimy cały proces i wspieramy liderów w wyborze kandydata. Jeśli chcesz sprawdzić, jak podejmuje się takie decyzje w Twojej firmie, umów rozmowę z naszym zespołem. Na stronie z rekomendacjami setki liderów opisują pod imieniem i nazwiskiem, jak przebiegała współpraca z nami.
Róża Szafranek poprowadziła masterclass „Strategic Prioritisation & Decision-Making” 9 września 2026 roku w ramach EIC Women Leadership Programme. Jest założycielką i CEO HR Hints oraz Culturivy® Institute. Wcześniej współprowadziła Shoprunner, sprzedany w 2020 roku do FedExu przy wycenie 228 milionów dolarów, a następnie odpowiadała za transformacje biznesowe po stronie FedExu. Jest autorką książki „Culturivy: The Power of Changing a Workplace” (USA, 2023), twórczynią Akademii Lepszej Pracy i gospodynią podcastu „Ludzie z pracy”. Zespół HR Hints wdrożył metodę Culturivy® w ponad 300 organizacjach z Polski, Europy i USA.
.png)
